<<< назад | содержание | вперед >>>

Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)

Часть 3. Кейсы

Кейс 4. Процесс интернационализации Группы АККОР

Крупнейшая в мире на сегодняшний день компания индустрии гостеприимства АККОР начала свою деятельность в 1967 г. И уже к 1992 г. она имела 1,9 тыс. отелей с 200 тыс. номерами, более чем 6 тыс. ресторанов и тысячи агентств путешествий, а также множество фирм по аренде автомашин. К этому времени общее количество торговых марок компании достигло 46, на предприятиях компании, размешенных в 147 странах мира, работало 140 тыс. человек, которые ежедневно обслуживали 5,4 млн. человек. Ежедневно компания открывала новый ресторан, а раз в неделю - три новых отеля (табл. К4.1).

Таблица К4.1. Описание основных торговых марок

Компанию АККОР основали два человека - Пол Дюбролъ и Жерар Пелиссон. В дальнейшем под их руководством фирма выросла и укрепила свои позиции во многих точках мира через постоянное внедрение новых продуктов и объединение с другими концепциями.

После посещения Соединенных Штатов в начале 60-х годов и ознакомления с такими американскими гостиничными цепями, как Холидей Инн, Дюбролъ поверил, что аналогичные цепи смогут работать и в Европе. После возвращения во Францию в 1963 г. он намеревался построить сеть отелей, размещенных около аэропортов, около все больше развивающейся сети автомобильных дорог для привлечения большого количества бизнес-путешественников и туристов. Однако идея не нашла поддержки у потенциальных инвесторов, а Дюбролъ не имел достаточных ресурсов для осуществления своей идеи.

В этот период Дюбролъ встретил своего будущего компаньона Пелиссона, который получил образование в США и работал в международной компании IBM сначала в США, а позднее во Франции.

Вместе они поставили цель найти инвесторов и построить в течение десяти лет по одному отелю в год. Они добились своего. Получив стартовый капитал в виде государственных и частных займов, они в 1967 г. учредили новую компанию под названием Новотель. Первый отель компании был построен вблизи аэропорта г. Лиль. А в 1970 г. число отелей компании достигло семи в разных городах Франции.

Хотя ни Дюброль, ни Пелиссон не работали ранее в гостиничном бизнесе, они свою компанию укомплектовали в основном специально подготовленными менеджерами-профессионалами. С ихточки зрения,основная роль высшего руководства компании должна заключаться в предоставлении определенной независимости специалистам для самостоятельного выполнения ими своих обязанностей, а не в принуждении их к плотному управленческому контролю. Они отмечали, что решили иметь децентрализованное управление, которое требует в свою очередь доверительной среды. В долгосрочной перспективе децентрализация менее дорогостояща, чем централизация. В сфере обслуживания необходимо делегирование полномочий для поддержания инициативы. Но такой подход входил в противоречие с превалирующим тогда во Франции подходом централизованного управления со строгой иерархической системой.

Концепция Новотель фактически являлась своего рода смесью американской и французской систем менеджмента. Она основывалась на подходах к сервису таких американских компаний, как Холидей Инн и Хилтон, которые в отличие от французских компаний сферы обслуживания делали в первую очередь акцент на питание как на генератор денег, а не как на побочный вид бизнеса. Основываясь на практике американского бизнеса, компания Новотель ввела такие нетипичные для французской индустрии гостеприимства инструменты, как учет издержек и финансовый анализ.

В 70-е годы компания Новотель была уже хорошо зарекомендовавшей себя концепцией с отелями, распространенными по всей территории Франции. Цель, поставленная основателями компании, была оправдана и они решили диверсифицировать свой бизнес в новые географические зоны и в новые продукты. Первые попытки были сделаны в 1973 г., когда были созданы двух-звездочные отели под торговой маркой Ибис, нацеленные на относительно меньший сегмент рынка, чем Новотель.

В последующие годы Дюброль и Пелиссон создали маленькую, но популярную ресторанную цепь Куртпайль, а в 1975 г. - цепь трехзвездочных отелей Меркюр.

Одновременно компания Новотель начала открывать отели за рубежом, в таких особо посещаемых французскими туристами местах, как Африка и Ближний Восток. Широкая экспансия проводилась в такие европейские страны, как Германия, Швейцария и Великобритания (табл. К4.3).

Таблица К4.3. Финансовая деятельность по географическим зонам

Приблизительный обменный курс: 1 ACUUI.=FF5,5; РР1=0,18долл.

Процесс диверсификации особо ускорился в начале 80-х годов. Уже в 1980 г. Дюброль и Пелиссон приобрели у финансово ослабевшей компании Жак Борель Интернасиональ (ЖБИ) цепь отелей класса люкс - Софитель. В 1983 г. они выкупили компанию ЖБИ полностью, а также приобрели ряд ресторанов быстрого обслуживания. Объединенную компанию назвали АККОР.

Однако процесс интеграции проходил медленно, так как стили управления в двух компаниях были диаметрально противоположны. В компании Новотель ее основатели создали "худую" и "меньше - наверху" систему менеджмента, где работники брали на себя определенную долю риска, а в компании ЖБИ решения принимались централизованно, вышестоящие менеджеры подавляли самостоятельность подразделений жестким контролем и требованиями. В компании Новотель большинство менеджеров были, подготовлены в специализированных гостиничных школах и лишь немногие имели высокую университетскую подготовку по менеджменту А в компании ЖБИ, наоборот, менеджеры были выпускниками престижных высших школ менеджмента.

Уже в 1985 г. количество отелей группы АК.КОР достигло 536 с более чем 64 тыс. номерами, а количество ресторанов - 2 тыс. с общим доходом 2 млрд. долл.

В 1984 г. Поль Дюброль и Жерар Пелиссон были признаны "менеджерами года" журналом французского бизнеса "Ле Нювель Экономист", а их управленческий подход был назван двуглавым (Дюброль - специалист по маркетингу и стратегии продукта, Пелиссон - эксперт по администрированию и финансам).

В своей предыдущей истории компания АККОР в основном действовала на рынках отелей класса люкс (Софитель) и среднего уровня (Новотель, Меркюр, Ибис). В 1985 1. компания создала новый продукт - первую европейскую цепь мотелей под названием Формула 1. За первые три месяца работы эта концепция вернула первоначальные инвестиции. Частично этот успех был связан с методикой организации и ведения строительства. Части здания первоначально изготавливались на заводе, а затем доставлялись в места назначения, где осуществлялась сборка мотеля. В результате происходила экономия от масштаба и обеспечивалось качество. До мая 1990 г. компания Формула 1 открыла 10 тыс. номеров и обеспечила 77% загрузки. В этот же период она активно внедрялась на новые рынки - в Великобританию и Германию, открывая по одному объекту за каждую неделю.

Руководители компании АККОР, замечая зарождающиеся проблемы перед отелями класса люкс и средней стоимости в США и воодушевленные успехами недорогой концепции Формула 1 в Европе, решили акцентироватъ свое внимание на так называемом сегменте экономического класса, как имеющего перспективу роста в Северной Америке. Однако известно, что успех в этом сегменте требует значительных объемов, а создание крупной цепи из разрозненных отелей - очень сложный процесс. В этой связи компания АККОР рассматривала потенциальное слияние с уже существующими цепями, такими, как Дейз Инн, Куалити Инн и Мотель 6. Выбор в конце концов остановился на последнем.

Компания Мотель 6 была пионером среди американских мотелей экономического класса. Первый мотель компания открыла в г. Санта-Барбара в 1962 г., когда номер стоил 6 долл. за ночь. А уже в 1990 г. 554 мотеля компании размещались в 45 штатах со средней стоимостью номера 24,95 долл. за ночь. Эта цена была на 20- 30% ниже цен ее конкурентов, а уровень загруженности был довольно высоким - 75%. Основу клиентуры компании составляли сами американцы - 90%.

С точки зрения слияния компания Мотель 6 заинтересовала группу АККОР, исходя из следующих соображений. Во-первых, все мотели были собственностью компании, а не работали по франчайзинговому договору, что позволяло жестко контролировать и цены, и качество, во-вторых, компания имела четко определенный продукт, в-третьих, она была лидером в своем сегменте рынка и, в-четвертых, она имела сильный менеджмент.

Если до начала 90-х годов присутствие компании АККОР, да и другой европейской компании индустрии гостеприимства на североамериканском рынке было тяжело представить, то после приобретения Мотель 6 в июле 1990 г., которое обошлось компании в 2,3 млрд долл., это стало реальностью. Теперь доля доходов АККОР на этом рынке составила 16% общих доходов компании против 3% до сделки.

После вышеприведенного слияния группа АККОР в 1991 г. осуществила другое крупное слияние с бельгийской компанией Вагонз-Литс э дю Туризм, владеющей отельными цепями Пульман и Алтеа, а также туристскими фирмами и поездами, включая легендарный Восточный экспресс.

Организационный процесс группы АККОР прошел три основных этапа. Во время первого этапа, начиная с момента создания в 1967 г. и до своего слияния с компанией ЖБИ в 1983 г., компания Новотель составляла основную часть бизнеса компании и была центром ее деятельности.

После слияния с компанией ЖБИ и с другими компаниями группа АККОР сформировала систему разных торговых марок, где каждая из них имела своего президента, непосредственно подотчетного Дюбролю и Пелиссону. Президенты отвечали за все операционные единицы - отели и рестораны, которые находились во Франции и странах Бенилюкса (Бельгия, Нидерланды, Люксембург).

По мере расширения компании в глобальном масштабе и начала международных операций были созданы новые региональные организации компании. Руководителям на местах была предоставлена полная ответственность за все операционные единицы компании, размещенные в их регионах (странах).

Далее, так как операции в регионах увеличивались, акцент на отдельные регионы стал менее важным. В результате стали переходить от региональной структуры управления к структуре, основанной на торговой марке Впервые это изменение произошло в Германии в 1987 г. и разные концепции в стране, такие, как Новотель и Ибис, начали подчиняться непосредственно головным офисам, которые отвечали за эти концепции во Франции, оставляя менеджерам в Германии только административные функции. Позднее этому примеру последовали Великобритания, а в 1990 г. - Африка и Ближний Восток.

Таким образом, со временем окрепла позиция менеджмента, основанная на торговой марке. Однако еще оставались концепции, которые не приняли новый подход. Это в первую очередь относится к концепции Новотель в Азии, Северной Америке, Бразилии и Италии.

Задержка и сохранение региональных организаций в Азии и Северной Америке были связаны с относительно поздним привлечением этих регионов и соответственно требованием продолжения региональной политики С Италией ситуация немного иная, связанная с тем, что региональный итальянский менеджер является болee сильной фигурой.

Группа АККОР уже в начале 90-х годов стала компанией, которая не только имела как минимум одну концепцию в каждом сегменте индустрии гостеприимства, но и представляла собой полностью вертикальную компанию, вовлеченную в разные сферы деятельности, начиная от операций с недвижимостью до финансовых операций, строительства, управления с помощью контрактов управления и франчайзинга. Хотя многие концепции компании АККОР оперируют автономно, она не представляет собой простую группу не связанных между собой независимых компаний. Она фактически является холдинговой компанией, высшее руководство в компании сконцентрировано в основном в четырех сферах, а именно финансы, человеческие ресурсы, внешние ресурсы и внешние сношения.

Централизованные функции, выполняемые головными офисами компании АККОР, включают в себя увеличение капитала, управление потоками финансовых средств и осуществление главных выплат. Основные финансовые решения принимаются в штаб-квартире, а какого вида отель построить и где его разместить, подразделение решает самостоятельно.

Каждая концепция компании АККОР имеет широкие полномочия в управлении своими человеческими ресурсами, но ключевые обязанности сохраняются за головным офисом. Каждое подразделение отвечает за наем, рекрутинг, разработку своего собственного плана мотиваций и компенсаций. Подразделение может само определить, как вознаградить своих работников. Однако головной офис создает общую культуру компании АККОР, ее этику.

Свои принципы по вопросам этики компания сформулировала в "Синей книге этики и менеджмента".

Для подготовки работников на постоянной основе компания в 1985 г. создала Академию АККОРа, своего рода первый учебный центр в Европе, базирующийся в г. Эври, недалеко от Парижа. Новые генеральные менеджеры участвуют здесь в интенсивном трехнедельном семинаре. Организуются также семинары для руководителей департаментов по отдельным темам: маркетинг, продажа, человеческие отношения, работа в команде и др. Каждый год Академия принимает 4,5 тыс. работников компаний, а занятия на местах, проводимые Академией, увеличивают число учащихся до 14 тыс. человек в год.

Покупка многих вещей и оборудования осуществляется на уровне отдельных концепций, но в особых случаях она координируется центром в целях экономии средств (например, централизованно осуществляется покупка безалкогольных напитков и постельного белья).

Центр также включается в процесс принятия решений по другим вопросам, где он может обеспечить эффективность и снизить издержки. Например, в центральных офисах держат небольшой персонал специалистов по строительству, которые могут помочь подразделениям по правовым и техническим вопросам.

Последняя группа обязанностей высшего руководства компании АККОР связана с вопросами внешнего сношения, а именно созданием имиджа компании, ее паб-лик-рилейшнз и отношениями с инвесторами. Сами Дюброль и Пелиссон действуют порой как послы компании, дают интервью в прессе, встречаются с представителями государства в странах, где функционируют предприятия компании. Они занимаются стратегическим управлением компании, а также занимаются выбором инвесторов. В 1991 г. главные институциональные инвесторы владели почти 40% акций компании АККОР и имели девять из одиннадцати голосов в совете директоров. Среди этих инвесторов - крупные банки и компании (табл. К.4.4).

Таблица К4.4. Состав акционеров Группы АККОР

Руководство компании АККОР пытается сохранять инвесторов в продолжительном периоде времени, наградой за это становится постоянный рост дивидендов компании, цены на акции постоянно котируются на Парижской фондовой бирже.

<<< назад | содержание | вперед >>>