<<< назад | содержание | вперед >>>

Храбовченко В.В. Экологический туризм

ГЛАВА 5. Менеджмент человеческих ресурсов в экотуризме

Как можно было убедиться из предыдущих глав, в экотуризме персонал, и прежде всего гиды, являются самым важным фактором успеха путешествия.

Современное развитие туризма и гостеприимства базируется на природных, социально-экономических, культурно-исторических и, конечно же, трудовых ресурсах. Туризм как область деятельности создавался людьми и для людей, ибо только им присуще гостеприимство. Никакой другой ресурс, искусственный механизм не может заменить гостеприимство по той причине, что это чувство, которое мы испытываем по отношению к другим людям. Вот почему основным ресурсом развития туризма всегда будут люди, человеческие ресурсы.

Степень механизации труда в индустрии чрезвычайно низок по сравнению с отраслями промышленности. Управление людьми сегодня является обязательным и самым главным компонентом менеджмента любой туристской организации, наряду с управлением материальными (оргтехника, номерной фонд и т.д") и природными (курортные местности, памятники природы и т.д.) ресурсами.

Трудовые ресурсы существенно отличаются от других видов ресурсов, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов в туризме и гостеприимстве состоит в следующем:

1) люди приходят в сферу туризма, турфирмы осознанно и с определенными целями, устремлениями. Они ожидают помощи в самореализации. Часто их влечет характер самой индустрии,
материальные привилегии, карьера, например, где Вы видели факс, мечтающий стать «старшим факсом»?;
2) в отличие от машин и сырья реакция людей на управление, внешнее воздействие - эмоционально-осмысленная. Менеджер по туризму постоянно находится в одном из двух состояний: либо помогает работе организации, либо мешает. Он может прийти на работу голодным, не выспавшимся и потому быть раздражительным, грубым с сотрудниками и гостями. Опытный менеджер может заинтересовать персонал в результатах труда, мотивировать, вдохновить на достижение поставленной задачи. Именно в сфере туризма и гостеприимства этот аспект человеческого фактора развития особенно ярко выражен;
3) люди, как никакой другой ресурс, способны к самосовершенствованию и саморазвитию, становясь опытнее, профессиональнее, лучше. Чего нельзя сказать о других ресурсах развития.

Вот несколько основных аспектов отношения к персоналу и его квалификации:

- рассматривайте людей больше как ресурс, чем как издержки
на заработную плату;
- поддерживайте командную работу, поощряя всех сотрудников при реализации стратегии развития фирмы;
- устраивайте публичные встречи, чтобы стимулировать работников в выполнении текущих бизнес-задач;
- регулярно повторяйте обучающие программы для сотрудников, особенно в области повышения качества обслуживания;
- проводите обучение и подготовку сотрудников не только в рабочее время, но (по необходимости) и во время отдыха, чтобы повысить их профессиональный уровень;
- поощряйте самостоятельное повышение квалификации работниками;
- оценивайте способности к обучению для того, чтобы увидеть, насколько хорошо сотрудники понимают проблемы работы туроператоров, и развивайте их.

Квалифицированный и обученный штат поднимает уровень профессионализма компании в глазах потребителей и помогает убедить их в высоком качестве обслуживания. Это относится ко всем сотрудникам, но прежде всего к работающим в торговом зале кафе, службе размещения и обслуживания номерного фонда, гидам. Эти люди больше всех контактируют с туристами, поэтому в глазах последних именно они являются «лицом» компании. За рубежом данную категорию работников объединяют термином «фронт-офис», или «фронт-лайн», подчеркивая их положение на передовой конкурентной борьбы за туристов. Безусловно, гиды - главная ударная сила «фронт-офиса» компании по приключенческому и экотуризму, а их способность убедить клиента в безопасности и привлекательности тура является решающей.

5.1. Связь управления персоналом со стратегией и структурой туристической фирмы

Целью планирования управления персоналом (кадрового планирования) является покрытие потребности в человеческих ресурсах, необходимых для достижения стратегических целей развития туристской организации. Таким образом, на планирование управления персоналом оказывает влияние стратегия развития организации и структура турфирмы. С помощью стратегии определяется: количественный и качественный состав необходимых человеческих ресурсов, т.е. когда, какие и в каком количестве работники потребуются. Кадровое планирование определяет, как и где фирма получит сотрудников и как организовать их эффективную работу.

Стратегическое управление в экотуризме - это управление, которое опирается на природные и человеческие ресурсы, как основу устойчивого развития туризма; ориентирует деятельность турфирмы на нужды гостей и местных жителей; своевременно реагирует на изменение конъюнктуры туристского рынка и других характеристик внешней среды, что в совокупности позволяет достичь стратегическую цель развития турфирмы.

В стратегии одинаково важны все составляющие - и разработка, и внедрение. Она опирается на ресурсы развития организации и отражает управленческую философию, миссию турфирмы.

Структура турфирмы является еще одним компонентом планирования управления персоналом. Поскольку состав индустрии туризма и гостеприимства чрезвычайно разнообразен, то и структура организаций, ее слагающих, также разнообразна, в том числе и в экотуризме. Структура круизной компании отличается от
структуры отеля или ресторана. Но в любом случае именно организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми отделами, сотрудниками организации. Она проявляется в разделении труда, создании специализированных подразделений, иерархии должностей. Организационная структура выступает необходимым элементом управления любой туристской организации, позволяя добиться порядка в использовании ресурсов развития, в том числе человеческих ресурсов.
В туризме и гостеприимстве чаше всего встречаются следующие 7 типов организационной структуры:

1) функциональный;
2) продуктовый;
3) матричный;
4) территориальный;
5) по принципу рыночных каналов;
6) по принципу клиентуры;
7) комбинированный.

Например, средства размещения, в том числе в экотуризме, традиционно используют функциональную организационную структуру (рис. 5.1), где отделы организованы по принципу выполнения определенных функций: отдел обслуживания, отдел маркетинга, пищеблок, отдел по работе с кадрами, бухгалтерия.

Рис. 5.1. Функциональная организационная структура отеля по Уокеру

В продуктовом типе организационной структуры в основу разделения труда положено отличие оказываемых туруслуг или реализуемых турпродуктов. Такая структура характерна для многих туроператорских и турагентских фирм, где существуют отдел внутреннего туризма, отдел международного туризма, отдел круизов и т.д.

Матричная организационная структура соединяет в себе характерные черты и функциональной, и продуктовой структур. При этом менеджеры функциональных отделов закрепляются за продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку менеджерам последних. Например, менеджер-туроператор, разрабатывающий туры для отдела внутреннего туризма.

Территориальная организационная структура характерна для туристских организаций, имеющих представительства, филиалы в стране, регионах мира. Такая структура часто встречается в управлении гостиничными цепями и франчайзинге, национальных администрациях по туризму.

Организационная структура по принципу рыночных каналов основывается на разделении труда среди менеджеров, отделов связанных с различными каналами распространения туристских услуг. Например, отдел по работе с турагентами в крупной туроператорской фирме или отеле. Так, отели и курорты «Aston» (на Гавайях) имеют в совокупности 4500 номеров, продаваемых исключительно через турагентства и оптовых покупателей турус-луг(от 85 до 90%). УУУ
Организационная структура по принципу клиентуры основывается на существовании «ключевых клиентов». Например, в деловом туризме таковыми являются коммерческие организации Для их обслуживания в турфирме создается отдел по работе с корпоративными клиентами.

Комбинированная организационная структура, подобно матричной, воплощает в себе элементы всех вышеназванных. Она характерна для крупных туристских организаций, гостиничных цепочек, так как одна-единственная структура не может одинаково успешно функционировать во всех отелях такой разнообразной сети, как, например, «Sheraton» или «Holiday Inn». Кроме того, усложнение структуры туристской организации - закономерный результат роста фирмы.

Итак, предпосылками разработки и реализации стратегии управления персоналом являются:

- стратегические цели развития туристской организации; - организационная структура;
- внутренние ограничения на управление человеческими ресурсами в организации (финансовые, временные, возрастные социальные);
- ситуация на рынке труда.

В модели стратегического управления персоналом по Голферу учитываются названные положения и обозначается их взаимосвязь (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Модель стратегического управления персоналом организации

Рассмотрим основные, общепринятые варианты стратегии управления персоналом в туризме.

Стратегия предпринимательства характерна для туристских организаций, развивающих новые направления деятельности. Либо это турфирма, только начинающая свою жизнь, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в новый бизнес. Примером может служить турецкая компания «Тройка». Десять лет назад она занималась строительством и транспортными перевозками. Теперь - это одна из наиболее известных иностранных туристских компаний на российском рынке. По мнению профессора В. А. Квартальнова, «экономический рост, составляющий ежегодно десятки процентов, стал возможен в результате переключения капитала из застоявшегося бизнеса в Западной Европе в принципиально новую сферу деятельности в России».

В туризме и гостеприимстве стратегия предпринимательства (по Котлеру, Боуэну, Мейкензу - «диверсифицированный рост») может иметь три направления. Во-первых, компания может начать выпуск новых товаров, синергичных по своим технологическим и маркетинговым свойствам с товаром, уже выпускаемым фирмой. Во-вторых, компания может начать выпуск новых товаров, интересных для ее привычных потребителей, хотя технологически и не родственных уже производимым товарам (горизон-
тальная диверсифицированная стратегия). Многие отели, рестораны, авиа и круизные компании используют эту стратегию, переходя к производству и продаже сувениров, футболок, духов и т.д. В «Hard Rock Cafe» получают значительную прибыль, не говоря уже о том, что одежда с их символикой прекрасная реклама цепи. В-третьих, компания может вступить в новую сферу бизнеса, не имеющую никакого отношения ни к товару, ни к услугам организации, ни к технологиям, ни к рынку (конгломератная диверсифицированная стратегия). Например, компания «Hyatt» занимается организацией домов престарелых «Senior Living».

Для стратегии предпринимательства требуются менеджеры-новаторы, обладающие гибким мышлением, способные брать на себя ответственность за управленческие риски. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых менеджеров, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности носит индивидуальный характер и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто, в том числе в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы. Возможность профессионального роста чрезвычайно важна, так как стратегия основана на работе незаурядных менеджеров, обладающих большими индивидуальными возможностями.

Стратегия динамичного роста («интегрированного роста») часто используется в процессе изменения целей и/или структуры организации. Основная проблема - баланс между необходимыми изменениями и стабильностью.

Различают три разновидности этой стратегии. Во-первых, «интеграция назад» (по Ф. Котлеру и др.), когда, например, отель приобретает одно из предприятий-поставщиков (дистрибьютора питания). Во-вторых, «интеграция вперед», когда, например, туроператор приобретает турагентство (турбюро) для продвижения своих услуг и турпродуктов. В-третьих, «горизонтальная интеграция», когда, например, гостиница приобретает другую, конкурирующую гостиницу. Очевидно, что все эти приобретения, слияния требуют реорганизации организационной структуры и пересмотра некоторых стратегических целей, задач организации.

Например, компания «Marriott» разработала свою дистрибь-юторскую систему снабжения ресторанов. До этого снабжение осуществлялось продовольственным магазином «Marriott's Fairfield Farms». Затем магазин был закрыт и создано шесть дис-
трибьюторских центров, которые обслуживали «Marriott Hotels». Выполняя обязательства перед ресторанами «Marriott», центры сотрудничают и с другими ресторанами.

Набор специалистов для стратегии динамичного роста осуществляется из числа наиболее способных работников турфирмы Главное - привлечь высококомпетентных менеджеров, в которых организация действительно нуждается. Вознаграждение основано на оценке индивидуального вклада каждого в работу группы. Рост компетенции сотрудников обеспечивается за счет повышения их квалификации. В связи с расширением организации существуют реальные возможности профессионального продвижения лучших менеджеров.

Стратегия прибыли (интенсивного роста) характерна для туристских организаций, находящихся на стадии зрелости и рассчитывающих получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавших себя услуг, турпродуктов, освоенных технологий. Основной девиз турфирмы, отеля - «больше услуг,
меньше затрат».

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение доли реализации уже оказываемых туристских услуг. Этого можно добиться тремя способами:

1) стимулировать потребителей покупать больше. Это может сработать с постоянными клиентами;
2) переманивать туристов, гостей, посетителей своих конкурентов;
3) привлекать гостей, туристов, не стремящихся стать клиентами как таковыми. Этот способ срабатывает там, где люди еще не привыкли к предлагаемому обслуживанию. Например, надо убедить людей, никогда не бывавших в ресторанах быстрого обслуживания, в преимуществе последних перед обычными ресторанами.

Стратегия развития рынка - поиск и вовлечение в обслуживание новых потребителей, которых можно заинтересовать старыми услугами, турпродуктами. «Чем больше точек общественного питания Вы откроете поближе к потребителю, тем интенсивнее будет ваш бизнес» - таков лозунг вице-президента «McDonald's» Д. Гринберга.

Стратегия развития товара - всегда необходимо думать о новых возможностях старых продуктов, услуг. Тот же «McDonald s»,
специализируясь на гамбургерах и жареном картофеле может предложить, например на Гавайях, блюда местной кухни.

Отбор специалистов для стратегии прибыли (интенсивного роста) происходит с использованием стандартных процедур и правил. Подходят только те работники, в услугах которых организация нуждается в данный момент (узконаправленный набор). Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых основные направления деятельности находятся в упадке, с точки зрения получения прибыли. В этом случае большое значение приобретают социальные меры защиты работников:

- поиск максимально безболезненных способов сокращения численности;
- переход на неполную рабочую неделю;
- сокращенный рабочий день;
- внутренние перемещения.

Вознаграждение работников осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами.

Конечно же, приведенные варианты стратегий управления персоналом далеко не исчерпывают все возможные варианты.

5.2. Определение потребности в персонале, текучести кадров и производительности труда

Определение потребности в персонале - один из важнейших этапов планирования управлением персоналом, позволяющий определить необходимый качественный и количественный состав персонала на заданный период времени. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале, - основа планирования человеческих ресурсов в туризме и гостеприимстве.

Под качественной потребностью понимается потребность в работниках по профессиям, специальностям, моральным качествам и т.д. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период времени.

Основная сложность определения потребности в персонале в туризме и гостеприимстве - большая текучесть кадров. По данным Ф. Котлера, стоимость текучести кадров в конце 80-х гг. составляла в среднем 2100 долл. США за 1 час (при почасовой оплате). Это означает, что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра составляет уже 400 000 долл. США. Сегодня «цена» текучести кадров стала еще выше.

Поэтому при определении потребности в персонале учитывают коэффициент текучести кадров (F), который рассчитывается по формуле:

F = N / M

где N- среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;
М - среднегодовая численность персонала.

Очевиден тот факт, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть. Например, менеджеры гостиницы «La Quinta Motor Inns» смогли за год уменьшить текучесть с 36 до 21% с помощью четырех оригинальных принципов планирования работы с персоналом:

1) отбор персонала - ориентация при приеме на работу на супружеские пары;
2) профессиональная ориентация - каждая супружеская пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте;
3) стабильность - супружеские пары не могут просить о переводе на другую должность до окончания годичного срока работы;
4) развитие и карьера - в «La Quinta» большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации персонала.

Изучая проблему текучести кадров в ресторанном бизнесе эксперты, пришли к следующим заключениям:

- большая текучесть кадров наблюдается среди менеджеров ресторанов, чем среди менеджеров по организации питания в средствах размещения;
- помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры;
- генеральные менеджеры больше страдают от обезличивания, чем их помощники;
- тенденция текучести кадров выше среди одиноких людей, чем среди женатых;
- мужчины менее подвержены этому явлению, чем женщины;
- хорошее отношение со стороны генеральных менеджеров уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

Конечно же, удержать квалифицированных менеджеров можно с помощью различных факторов (помимо заработной платы и материальных благ), основными из которых являются:

- возможности продвижения по службе;
- интересная работа;
- повышение ответственности менеджера;
- хорошие условия работы;
- чувство осознания себя частью команды;
- высокая оценка необходимости выполняемой менеджером работы;
- безопасность работы;
- хорошо подготовленные программы обучения;
- персонализированная лояльность компании к менеджеру;
- хороший коллектив сотрудников - команда;
- дополнительные льготы (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры в качестве поощрения и т.д.);
- географическое местоположение;
- удобное место работы;
- помощь в решении личных проблем.

Основные исходные данные, необходимые для определения количественной потребности в персонале, это нормы производительности и производительность труда. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте. Например, хронометрированием, т.е. определением среднего времени, необходимого для выполнения операции или задания. Таким образом можно определить дневную норму производительности для службы номерного фонда - уборка 15-20 номеров в смену для одной горничной. А рассчитав прогнозируемую заполняемость гостиницы, рассчитать общую потребность в горничных на сезон. Производительность труда официантов можно определить, разделив среднее количество обслуженных посетителей на количество официантов. Аналогичным образом производительность труда для службы размещения можно рассчитать, разделив количество размещенных гостей на количество служащих в офисе главного администратора.

Производительность труда всею персонала туристской организации (К) определяется по формуле

K = S / R

где S - общая выручка с продаж;
R - расходы на персонал (заработная плата, материальные поощрения и т.д.).

Например, производительность труда, определяемая коэффициентом 5, означает, что с 1 рубля (1 долл. США), потраченного на персонал, получена прибыль в 5 руб. (5 долл. США). Ьще один способ расчета производительности труда - разделить сумму выручки на число служащих, определив прибыль от среднего
служащего.

Современные туристские организации используют следующие методы определения потребности в персонале.

Метод экстраполяции - наиболее простой и часто используемый метод, суть которого состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Например, турагентство «Глобус» в 1999 г. имело пять агентов и объем реализации 100 000 долл. США. В 2000 г. стратегической задачей фирмы стало достичь объема реализации в 140 000 долл. США, следовательно, потребуются еще
два агента.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном туризме. Многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средства размещения и т.д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение- письменные отчеты; метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последнего состоит в том, что результаты пер-
винной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

Компьютерные модели как метод определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике всех вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними.

5.3. Профессиональные (квалификационные) стандарты подготовки персонала в турбизнесе и гостеприимстве для экотуризма

Основу определения качественной потребности в персонале составляет процесс выявления того, кто нужен туристской организации. Традиционно этот процесс тесно связан с разработкой должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данную должность. Должностная инструкция создается совместными усилиями линейного руководителя, формулирующего требования к работнику, и менеджера по персоналу, их документирующего. В документе отражаются:

1) общие положения, определяющие порядок назначения и освобождения от должности, подчиненность работника;
2) должностные обязанности;
3) требования к знаниям и навыкам работника;
4) требования к образованию, стажу работы и т.п.

В качестве дополнения к должностной инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль «идеального» сотрудника).

Квалификационная карта представляет собой детальное описание квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Поскольку в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем возможности выполнять должностные обязанности, то, следовательно, квалификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на данную должность. Недостаток квалификационной карты - сосредоточение внимания на прошлых заслугах претендента (образовании, опыта и т.д.) в ущерб оценке его современного потенциала, профессионального развития.

Карта компетенции представляет собой описание личностных характеристик «идеального» сотрудника, что очень важно в туризме и гостеприимстве. Например, ориентация на гостя, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления
и т.д.

Подготовка менеджеров для выполнения определенных должностных обязанностей является целью профессионального образования. Традиционно такое образование в Российской Федерации осуществляется в средних специальных учебных заведениях (колледжах) и вузах (институтах, университетах, академиях). Пожалуй только гиды в приключенческом и спортивном туризме в нашей стране готовились на базе краткосрочных курсов (так называемые «школы инструкторов») и имели квалификацию инструктора соответствующей его подготовке категории. Определяя чему и как учить будущих менеджеров по туризму и гостеприимству, учебные заведения руководствуются, с одной стороны. Государственным образовательным стандартом подготовки по специальности «менеджмент», с другой - насущными требованиями к знаниям и навыкам работников туристской индустрии. Последние составляют Профессиональные (квалификационные) стандарты подготовки персонала для индустрии туризма. Они были разработаны в 1998 г. в рамках проекта ЕС/ТАСИС «Укрепление учебной базы для индустрии туризма».

К основным задачам разработки профессиональных (квалификационных) стандартов относятся:

1) содействие в формировании современного отечественного туристского рынка на основе повышения качества туристских ус-
2) развитие и совершенствование нормативной базы стандартизации и сертификации туристских услуг;
3) унификация российских профессиональных стандартов с аналогичными международными стандартами;
4) содействие в создании современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в сфере туризма;
5) создание основы для разработки современных образовательных стандартов для сферы туризма и специализаций к ним;
6) создание основы для разработки учебных программ подготовки и повышения квалификации специалистов для индустрии туризма.

Профессиональные стандарты были разработаны для следующих секторов российской индустрии туризма и гостеприимства:

- турбизнес (турагентства, туроператоры, экскурсионные бюро);
- гостиницы - для четырех основных служб; приема и размещения, питания, приготовления пищи и гостиничного фонда;
- государственные органы исполнительной власти в сфере туризма.

Форма, структура и содержание представленного документа основаны на аналогичных европейских стандартах таких стран, как Великобритания, Франция, Германия.

Стандарты определяют весь комплекс требований, предъявляемых к работникам вышеперечисленных секторов туризма и гостеприимства. В них приводятся:

- наименование основных должностей, необходимых для работы в туристской организации в каждом из секторов;
- требуемый уровень образования для каждой должности;
- перечень должностных обязанностей, соответствующих различным должностям и уровням менеджмента;
- перечень ключевых навыков и знаний, необходимых для выполнения каждой должностной обязанности.

В основе разработки стандартов лежал анкетный опрос 650 профессиональных специалистов, работающих в обозначенных секторах туриндустрии Москвы, Санкт-Петербурга, Сочи. Стандарты были обсуждены и приняты правлением всех крупнейших туристских ассоциаций (РАТА, РГА, Мостуротель и др.). Было получено множество положительных отзывов от ведущих турфирм России, многие из которых уже используют их в своей работе: Инна-Тур, Академсервис, НТК «Туркурортсервис», ГАО «Москва» и др.

Некоторые вузы России, в частности Кубанский госуниверситет в основу разработки учебных планов по туристским специальностям уже заложили профессиональные (квалификационные) стандарты. Предварительно стандарты были обсуждены с топ-менеджерами ведущих турфирм и средств размещения юга России, что позволило внести региональный аспект развития туризма в указанные стандарты.

Если должностные обязанности и необходимая квалификация для менеджеров и специалистов по туроперейтингу можно смело «переносить» на специфичное поле экотуризма, то с подготовкой горных гидов по экологическому и приключенческому туризму все гораздо сложнее. В настоящий момент квалификационные стандарты, равно как и курсы подготовки таких специалистов в России отсутствуют. Поэтому ведущие туроператоры, в том числе и за рубежом, в сложившейся ситуации организуют подготовку гидов собственными силами и по своим внутрифирменным стандартам.

В «Chocpaw Expeditions» говорят о том, что не существует офицальной сертификации и стандартов для гидов, проводящих туры на собачьих упряжках. Поэтому они создали свои собственные стандарты. Для таких туров необходима физическая подготовка к путешествию в холодную погоду и умение управлять упряжками. На фирме утверждают: «Стандарты необходимы для того, чтобы наши гиды были подготовлены физически и психологически лучше, чем каких-либо других фирм».

5.4. Отбор персонала в туристской фирме

Когда определена качественная и количественная потребность в персонале можно переходить непосредственно к его отбору. Основная задача отбора - найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели развития организации.

Традиционно источники найма персонала делят на внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кандидаты из «собственного дома»). Оба источника имеют и преимущества, и недостатки (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Сравнительный анализ источников найма персонала

В качестве собственно источников поиска кандидатов в туризме и гостеприимстве могут быть использованы следующие:

1) продвижение по службе внутри туристской организации;
2) переводы из отдела в отдел;
3) назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей;
4) прием на работу по рекомендациям сотрудников;
5) самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками работы в индустрии;
6) объявления в СМИ;
7) выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов по туризму;
8) государственная служба занятости;
9) частные агентства по подбору персонала.

Многие специалисты советуют использовать одновременно несколько источников: всегда искать претендентов внутри фирмы; использовать по меньшей мере два внешних источника.

Дальнейший отбор персонала можно представить в виде следующей схемы (рис. 5.3)

Рис. 5.3. Схема отбора персонала в туристскую организацию

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов. Но при заключении трудового договора запрещается требовать документы помимо предусмотренных трудовым законодательством.

Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных; тестирование; экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются: личный листок по учету кадров; справка-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров больше ориентирован на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, по данным С. В. Шекшни, в мультинациональной компании «Марс», делающей акцент на подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие турфирмы уделяют ему большое внимание. Например, все кандидаты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гостиницы «Guest Quarters», должны пройти четыре этапа устных интервью.

«Disney World» дает право лучшим сотрудникам выбирать будущих служащих. Их обучают процедуре отбора три недели, а затем направляют проводить 45-минутные интервью, чтобы выбрать лучших кандидатов. Джеймс Пойсант, менеджер «Disney World» объясняет этот прием так: лучшие служащие кампании отбирают похожих на себя кандидатов. В течение 45-минутной беседы они сразу видят, кто их дурачит, а кто говорит правду».

Важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, ее коллектив имеют собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала турфирмы.

Наиболее распространеннмм видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие формы, когда, например, один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы понаблюдать за их поведением в данной стрессовой ситуации, или несколько представителей организации встречаются с одним кандидатом, что придает объективность оценке и качеству интервью.

Выделяют следующие три типа собеседования:

1) биографическое;
2) ситуационное;
3) критериальное.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата. Характерны вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе. Почему Вы выбрали тот университет, в который поступили? Почему Вы выбрали именно эту специальность?».

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущими должностными обязанностями. Оцениваются как результаты, так и методы решения проблемы.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого всем кандидатам задаются стандартные вопросы, а ответы оцениваются по заранее выработанным критериям.

Наилучшего результата можно добиться, сочетая все три типа собеседования. Но вне зависимости от типа интервью должно состоять из четырех этапов:

1) «создания атмосферы доверия»;
2) обмена информацией (основная часть);
3) заключения;
4) оценки.

«Создание атмосферы доверия» - этап собеседования, на котором необходимо помочь кандидату снять напряжение и продемонстрировать свои лучшие качества. Для этого используются нейтральные вопросы типа: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса? Как Вы находите обстановку кабинета?», также можно рассказать забавный случай, который произошел с самим интервьюером в момент устройства на работу, или, например, предложить сесть там, где удобно кандидату, улыбнуться, пожать руку и т.д.

Обмен информацией должен происходить при полном контроле со стороны менеджера по персоналу. Если необходимо узнать о чем-то подробнее, то задаются вопросы открытого типа: «Что Вы думаете по поводу...?», «Расскажите, пожалуйста, о ...». Если необходимо узнать только мнение кандидата, то задают вопросы закрытого типа: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько номеров в день должна убирать горничная?».

Завершается собеседование только после того, как интервьюер получит всю необходимую для оценки информацию. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы (предложить задать последний вопрос, встать из-за стола и т.д.). Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи.

Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны.

Результаты собеседования обязательно документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов. Примерная форма оценки кандидата (по С. В. Шекшне) приводится ниже.

Пример формы оценки кандидата ( по С. В. Шекшне)
Ф. И. О._____________________________________________
Кандидат на замещение________________________________________
(название должности)
Собеседование произведено____________________________
(Ф.И.О. и должность сотрудника) Дата_________________________________________________

Комментарии:

Рекомендовать принять на работу, Рекомендовать для следующего собеседования, Рассмотреть как кандидата на другую должность, Отказать.

Подпись

Следующим этапом отбора становится получение информации, справок о кандидате. На Западе широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, они содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональных качеств кандидата и оценки того, насколько совместимы кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, потраченных на отбор сил и средств.

По соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до 3 месяцев, а для топ-менеджеров - до 6 месяцев. Ниже приводится перечень лиц, которым не разрешается устанавливать испытательный срок:

- лицам, не достигшим 18 лет;
- беременным женщинам;
- молодым специалистам по окончании начальных, высших и средних профессиональных учебных заведений;
- лицам, избранным на выборную должность, оплачиваемую работу;
- лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

5.5. Заключение трудового договора

Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Трудовой договор (контракт) должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства. При заключении трудового договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные законодательством.

Существенным элементом заключения контракта является срок действия трудового договора. Он может быть заключен на неопределенный срок и на срок не более 5 лет. Во многих случаях также целесообразно заключать договор на срок выполнения определенной работы, например на срок разработки тура, реконструкции отеля и т.п. Преимущества такого контракта в следующем:

- в договоре конкретно определяются результаты работы, которых должен достичь работник;
- после выполнения работы контракт можно бесконфликтно расторгнуть;
- работник ориентирован на конкретный результат.

В трудовом договоре (контракте) не могут устанавливаться, даже по согласованию сторон, следующие условия:

- основания для увольнения;
- установление не предусмотренных законодательством дисциплинарных взысканий;
- введение для работников материальной ответственности, кроме случаев, предусмотренных российским трудовым законодательством.

На основании заключенного договора оформляется приказ (распоряжение) по организации, предъявленный работнику для ознакомления под расписку.

5.6. Профориентация и трудовая адаптация

Отбор и прием на работу персонала, как было замечено, весьма длительный и дорогостоящий процесс. Работник еще не приступил к выполнению своих обязанностей, а на него уже затрачено много средств. И расходы эти в дальнейшем будут расти: про-
фессиональное обучение, заработная плата и т.д. Поэтому организация крайне заинтересована в том, чтобы новичок остался в организации и своим трудом покрыл бы указанные издержки. Однако, согласно статистическим данным, значительный процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основная причина ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новый коллектив. Помочь сотруднику успешно и быстро влиться в новую туристскую организацию - важнейшая задача менеджера по персоналу и линейного руководителя.

Процесс профориентации и трудовой адаптации новичков начинается с общей ориентации. Менеджер по персоналу знакомит сотрудника с историей, сегодняшним состоянием, ценностями, стратегией развития организации, структурой управления, правилами внутреннего распорядка, символами и ритуалами, льготами для сотрудников. Для этого используются: видеофильмы, специальные брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании.

В «Centennial Hotel Management Company of Canada» письменно отражена философия ориентации: «Цель ориентации служащих компании состоит в том, чтобы обучить новых сотрудников принимать правильные решения и ценить свою принадлежность к компании, коллективу, отрасли. Ориентация учит служащих тому, что компания обеспечивает поддержку, необходимую для их успешной деятельности. Она также предусматривает знакомство с основными ценностными ориентирами фирмы и со структурой ее основных служб».

В гостинице «Opryland» общая ориентация начинается с ознакомления новичков с компанией для того, чтобы они гордились историей, культурой и высоким статусом гостиницы. В «Disney» все новые служащие проходят курс обучения под названием «традиции», где узнают о компании, ее основателе, системе ценностей, убеждений.

Следующий этап трудовой адаптации - профессиональная ориентация (профориентация) проходит непосредственно на рабочем месте сотрудника. Ответственность за профориентацию лежит на линейном руководителе. Последний знакомит вновь пришедшего с коллегами, должностными обязанностями, объясняет распорядок работы, проводит инструктаж по технике безопасности.

Хорошо подготовленные программы трудовой адаптации и ориентации позволяют значительно снизить потери от ухода новых сотрудников, но полностью их избежать, увы, практически невозможно. Менеджеру по персоналу следует знать, почему новичок покидает организацию. Для этого необходимо провести собеседование и выяснить причины ухода. Это позволит внести коррективы в процесс отбора персонала, снизить досадные потери времени и средств.

5.7. Обучение персонала в туризме и гостеприимстве

Процесс обучения персонала - обязательный элемент профессионального развития человеческих ресурсов туристской организации, т.е. процесса подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, должностных обязанностей, решению стоящих перед турфирмой задач.

Как в России, так и за рубежом, сложилась практика проведения тренингов для гидов перед началом сезона. Как правило, тренинги проводятся в районе будущих маршрутов, и основное внимание уделяется обеспечению безопасности путешествий. При этом гидами маркируются и расчищаются тропы, благоустраиваются места временных биваков и т.д.

За рубежом, например в «Expeditions Eau Vive», используют обучение гидов как гарантию качества обслуживания: « Обучение наших сотрудников является совершенно необходимым для выживания компании. Первый уровень, длящийся неделю перед сезоном, они проходят каждый год. В ходе этого курса касаются разных тем: регистрация групп, управление туристскими потоками в районе, безопасность на воде, приготовление пищи, способы сохранения окружающей среды. Данный курс обучения предполагает, что гиды верно поведут себя в любой ситуации во время путешествия».

Затраты на профессиональное развитие являются вложением в развитие сотрудников, от которых ожидают отдачи в виде повышения производительности. Поданным С. В. Шекшни, ведущие организации мира затрачивают на это до 10% фонда заработной платы.

В «At Esprit Rafting» курсы обучения проходят в выходные дни. Компания изменяет расписание так, чтобы сотрудники не тратили свое рабочее время. Им обеспечивается бесплатное питание и проживание во время курсов, а также компания делает скидки при оплате за обучение, платят за обучение авансом, а затем вычитая эту сумму из жалования сотрудников, т.е. последние получают свою заработную плату вне зависимости от того, работают они или учатся.

Профессиональное обучение - процесс непрерывный. Для работника он начинается уже в ходе испытательного срока и длится в течение всего времени работы в организации. Например, сотрудники отдела продаж должны регулярно проходить следующие виды обучения, тренинги (по Ф. Котлеру и др.):

1) тренинг по продукции, услугам. Новые технологии постоянно вносят существенные коррективы в индустрию туризма и гостеприимства. Меняются системы резервирования, техника связи, транспортные средства, а соответственно и система управления, обслуживания, доставки, и т.д.;
2) тренинг по организационной политике и планированию. Неспособность одного менеджера следовать политике фирмы ведет к общим недоработкам в реализации ее стратегии развития;
3) тренинг по технологии продаж. Сейчас уже многие специалисты пришли к заключению, что способность продавать не дается с рождения, а следовательно, регулярный тренинг по продажам исключительно эффективен.

На основании анализа выявленных потребностей в развитии персонала необходимо сформулировать конкретные, измеримые цели обучения. Например, турфирма X, потратив на обучение 10 000 долл. США, рассчитывает получать ежегодную дополнительную прибыль по крайней мере в 1000 долл. США (10% объема капиталовложений). Однако оценить эффективность программы обучения таким образом удается не всегда. Тогда используются косвенные методы оценки: тестирование, проведенное до и после обучения; анкетирование обучающихся; наблюдение за их работой.

Затем разрабатывается программа обучения, определяется ее содержание и методы. В туризме и гостеприимстве наиболее распространены следующие методы:

-/ инструктаж - представляющий собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Он может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специальным инструктором. Например, каждый сотрудник «Macdonald» проходит инструктаж у опытного работника по поводу того, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, вручать заказ и т.д.

К методам обучения относится:

- ротация (перекрестное обучение) - метод обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность для приобретения новых навыков. Метод широко используется в небольших турагентских и туроператорских фирмах, ресторанах быстрого обслуживания, гостиницах. Стюардессы «Delta Airlines» должны изучить несколько специальностей во внутреннем офисе фирмы, прежде чем начнут работать в воздухе. В ресторанах «James Coney Island» проводят перекрестное обучение новичков таким образом, чтобы они поняли суть других специальностей в ресторане и осознали необходимость совместной, командной работы для качественного обслуживания гостей;
- ученичество и наставничество - работая рядом с мастером своего дела, молодые работники быстрее постигают премудрости профессии. Этот метод подчеркивает неэффективность метода самообучения («плыви или утонешь») в туризме. Очень многих молодых менеджеров - новичков он сильно пугает. Результатом становятся текучесть кадров и психологические проблемы;
- лекция - отличное средство изложения большого количества информации за короткий временной интервал. Один лектор работает сразу с несколькими десятками слушателей, поэтому этот метод экономически очень выгоден. Но в обучении взрослых он малоэффективен, так как слушатели выполняют пассивную роль и быстро теряют интерес к занятию;
- анализ практических ситуаций позволяет провести групповое обсуждение, дискуссию относительно реальной проблемы в области туризма. При этом инструктор, преподаватель апеллирует к опыту слушателей и предлагает свои варианты решения задачи;
- деловая игра - метод обучения, наиболее приближенный к реальной профессиональной деятельности работников, позволяющий развивать как практические, так и поведенческие навыки. Например, в агентствах резервирования для авиакомпаний, входящих в системы «Sabre и Apollo», будущие агенты, прежде чем быть допущенными к работе, по специальной методике проигрывают все возможные диалоги с клиентом;
- самостоятельное обучение - наиболее простой и дешевый вид обучения. Оно может быть эффективным при условии, что организация предоставляет работнику средства обучения - книги, видеофильмы, компьютерные программы.

5.8. Оценка персонала в туристских организациях

В любой организации сотрудники неодинаково выполняют свои должностные обязанности: есть лидеры, середнячки, аутсайдеры. Поэтому встает задача оценить вклад каждого в достижение стратегических целей развития фирмы. Этот процесс должен быть направлен не столько на запугивание работников, сколько на поощрение и признание их результатов работы. Например, в «Esprit Raftin» во время сезона существует процедура еженедельного оценивания, по результатам которого дается премия, называемая «Подвиг недели». Сотрудник, заработавший наибольшее число «Подвигов», в конце сезона получает 500 долл. США и ваучер для инсентив-путешествия.

Оценка персонала преследует следующие цели:

- административные - повышение по службе, перевод на другую работу, поощрение, наказание, направление на обучение и т.д.;
- информационные - сведения о качестве работы менеджеров, позволяющие им внести коррективы в свое поведение;
- мотивационные - работник знает, каких результатов он добился (в том числе в сравнении с коллегами) и что ему необходимо делать далее.

Выделяют следующие принципы оценки персонала (по С. В. Шекшне):

- универсальность системы оценки. Система оценки должна быть едина для всех сотрудников (по крайней мере на каждом уровне менеджмента) и однозначно толковаться;
- установление стандартов и норм оценки. Для этого необходимо выделить показатели, определяющие успех или неудачу в работе каждого конкретного сотрудника;
- выбор метода оценки. Можно использовать как качественные оценки, даваемые осуществляющим оценку менеджером
(«отлично», «хорошо» и т.д.), так и количественные (время, затрачиваемое на операцию, производительность, издержки и т.д.).

Наиболее распространены следующие системы оценки персонала:

1. Аттестация персонала. Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Центральный момент аттестации - аттестационное собеседование - встреча руководителя и подчиненного, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, даются оценки как со стороны сотрудника, так и руководителя, намечаются цели и показатели работы на следующий год. Из методов оценки могут использоваться: метод стандартных оценок (руководитель заполняет на каждого сотрудника аттестационный лист со стандартной шкалой); сравнительный метод (определяется рейтинг сотрудников - от самого лучшего до самого худшего); управление посредством постановки целей (когда для каждого сотрудника устанавливаются индивидуальные задачи, а на собеседовании определяется их процентное выполнение).

2. Аттестация на 360°. При этой системе аттестации сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными. Методы оценки могут быть самыми разнообразными, суть - получение всесторонней оценки аттестуемого.

3. Система независимых судей. Оценку проводят несколько независимых экспертов. Они задают работнику разнообразные вопросы, оценивают ответы и заносят эту информацию в оценочный лист.

4. Система оценочных центров. С помощью специальных тестов психологи определяют наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника, определяя тем самым его потенциал. Эта система часто используется для выявления лидеров среди сотрудников будущих руководителей.

5.9. Высвобождение персонала, увольнение

Увольнение работника - крайняя мера дисциплинарного взыскания. Но к увольнению администрация нередко вынуждена прибегать и по другим причинам (в связи с сокращением штатов, ликвидации организации и т.д.), указанных в ст. 77 и 81 Трудово-
го кодекса РФ. При условии соблюдения законодательства можно свести к минимуму негативные последствия (конфликты, иски и т.д.), являющиеся следствием увольнений со стороны администрации. Выделяют следующие виды увольнений:

1) увольнение по инициативе работника - происходит после подачи последним заявления об увольнении;
2) увольнение по сокращению штатов. Для этого необходимо оформить следующие документы и выполнить обязательные действия: подготовить приказ о сокращении штатов; сообщить в письменном виде профсоюзу организации о предстоящем сокращении не менее чем за 2 месяца согласно ст. 82 Трудового кодекса;
3) увольнение при ликвидации организации;
4) увольнение вследствие обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе, вследствие недостаточной квалификации или состояния здоровья;
5) увольнение вследствие систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором. Для этого необходимо документировать факты систематического неисполнения должностных обязанностей, отраженных в трудовом договоре (контракте), должностной инструкции, Правилах внутреннего распорядка;
6) увольнение за прогул. Осуществляется в случае, если работник отсутствовал на работе более 4 ч подряд в течение рабочего дня без уважительной причины;
7) увольнение вследствие восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, при условии заключения договора на время исполнения обязанностей отсутствующего работника;
8) увольнение за появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения. Подтверждающим документом может служить медицинское заключение или акт о появлении на работе в нетрезвом состоянии, подписанный двумя и более работниками;
9) увольнение за совершение по месту работы хищения. Факт совершения хищения устанавливается в судебном порядке;
10) увольнение за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей. При этом в уставе организации должен содержаться перечень грубых нарушений;
11) увольнение работника за совершение виновных действий. Может быть уволен работник, непосредственно ответственный за товарно-материальные ценности, за хищение, взяточничество, другое корыстное правонарушение как на работе, так и вне ее;
12) увольнение за совершение аморального проступка. Допускается в случае, если работник совершил бесспорный аморальный проступок (психическое или физическое насилие). К последним следует отнести и сексуальные домагательства, столь актуальные, по мнению некоторых авторов, для индустрии туризма и гостеприимства;
13) увольнение за разглашение охраняемой законом тайны, ставшей известной работнику при исполнении им трудовых обязанностей;
14) увольнение за предоставление работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора.

Стоит также упомянуть о существовании отдельных прав на увольнение в государственных, муниципальных и образовательных учреждениях.

Высвобождение персонала может производиться не только в виде увольнения, но и в таких формах, как:

- прекращение найма на работу и высвобождение персонала за счет текучести кадров;
- сокращение продолжительности рабочего дня;
- введение укороченной рабочей недели. Практика показала, что 10% сокращения рабочего времени приводит к значительному уплотнению графика работы в условиях отсутствия найма персонала.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Объясните важность и специфику человеческих ресурсов в развитии экотуризма.
2. Перечислите виды тренингов, которые должны регулярно проходить менеджеры по продажам.
3. Назовите и охарактеризуйте виды аттестации персонала.
4. Разработайте свою систему мотивации качественной работы персонала фронт-офиса.

<<< назад | содержание | вперед >>>