<<< назад | содержание | вперед >>>

Пилипенко В.Е., Гансова Э.А., Казаков В.С. и др. Экономическая социология

Глава 8. Социология инновационных процессов

8.3. Инновационные процессы и кадры управления

Происходящие в обществе сложные процессы, возрастающие темпы и объемы инновационных процессов в промышленности предъявляют новые требования к кадрам управления. Осуществляемый процесс децентрализации управления промышленностью, преобразования в сфере отношений собственности, усложнившийся характер взаимоотношений предприятий с внешним миром, возрастающий фактор неопределенности при принятии управленческих решений - это и многое другое делает особо актуальным создание механизма инновационной деятельности как в промышленности, так и в сфере управления.

Все актуальнее становится междисциплинарный подход к управлению как глобальной проблеме и, в частности, к управлению инновационными процессами. Все более ценным для управленческих кадров становится умение принимать своевременные и обоснованные решения в условиях противоречивости и повышенной неопределенности. Вместе с тем специалисты по управлению, подчеркивая, что кадровые и управленческие системы суть инерционны, отмечают, что еще продолжительное время в силу этого в их деятельности будут проявляться привычки, стереотипы, стиль деятельности, характерные для прежних парадигм управления. Поэтому так остро ощущается повсеместно дефицит кадров, способных эффективно работать в условиях рыночной экономики, когда резко ускоряются темпы внедрения инновационных процессов. Для успешной реализации этих процессов необходимо обучить критическую массу руководителей и специалистов, от которых зависит эффективность инноваций. По оценкам отдельных экспертов, это не менее 3 млн. чел.

Процессы, происходящие в результате смены парадигм управления, носят глобальный характер. На основании традиционных сравнений американских и японских методов управления технологическими и экономическими преобразованиями исследователи пришли к выводу, что японские промышленники достигли успеха прежде всего благодаря дезинтеграции крупных компаний, уменьшению количества управленческих уровней, повышению скорости и эффективности инновационных процессов. А это, в свою очередь, позволило снизить издержки производства и добиться успеха в конкурентной борьбе. Происходящие в мировой экономике процессы, изменения в теории и практике управления требуют тщательного изучения с учетом отечественной специфики. Это позволит современным отечественным организациям более эффективно осуществлять преобразования в промышленности.

В Западной Европе постепенно внедряется новая система управления предприятием - руководство в соотношении с сотрудничеством. Суть этой системы сводится к следующим принципам: принятие решений сотрудниками на тех уровнях, где оказывается в силе это решение; четкое разграничение сфер действия сотрудников в соответствии с их полномочиями и компетенцией; распределение ответственности среди сотрудников по сферам их деятельности; вышестоящая инстанция имеет право принимать только те решения, которые нижестоящие инстанции принимать не вправе [30, 75]. Эти принципы требуют отхода от традиционных организационных структур (линейных, функциональных, линейно-функциональных), отражающих административные принципы руководства. В учебниках по менеджменту анализируются организационные структуры и методы управления, используемые в последние десятилетия ведущими компаниями и корпорациями мира: дивизионные и программно-целевые, где большое внимание уделяется неформальным структурам, индивидуальности работника. При всех различиях в управлении (связанных с особенностями выпускаемой продукции, применяемой технологии) объединяющей чертой в деятельности этих фирм и корпораций является продуманная и целеустремленная кадровая политика. Стержневыми элементами последней являются подготовка, подбор кадров управления и повышение их квалификации. Умение работать в постоянно меняющемся мире является необходимым качеством как для кадров высшего управленческого звена, так и для специалистов всех других управленческих уровней. Р. Фалмер различает семь характеристик, которые отличают современных руководителей от их предшественников [28]:

- ориентация на людей;
- отношение к исполнению;
- дух соперничества;
- внешняя перспектива;
- ориентация на системы;
- прагматизм, гибкость и способность работать в условиях неопределенности;
- ориентация на будущее.

На основании пятилетнего плана исследований американская фирма “Макбер и К°” (при поддержке Агентства по международному развитию и национального фонда США) разработала методику определения профиля предпринимателя, которую широко использует Американская ассоциация управления. В этой методике в качестве наиболее значимых личностных характеристик выделены следующие [16]:

- инициатива (опережающий поиск новых возможностей);
- целеустремленность, упорство и настойчивость в достижении поставленной цели;
- готовность рисковать и брать на себя ответственность;
- независимость в принятии решений и уверенность в себе;
- ориентация на эффективность и высокое качество работы, стремление к ее совершенствованию;
- видение перспективы;
- личная организованность и требовательность, умение контролировать исполнительность подчиненных;
- широкая информированность, деловая общительность и контактность.

Обоснования основных характеристик деловых качеств управленческого персонала приводятся во многих работах исследователей. Важно отметить, что при всем их разнообразии подчеркивается важность таких качеств, как заинтересованное отношение к нововведениям, способность предвидеть изменения, умение увидеть себя в зеркале (Р. Уотермен). В последние годы значительное внимание изучению инновационных процессов, инновационного потенциала управленческих кадров уделяется и в работах украинских социологов [17].

Практический интерес представляет, в частности, исследование, где выделены пять основных групп факторов, влияющих на отношение к нововведениям [21]:

1. Факторы, формирующие общую личностную позитивную позицию руководителей к нововведениям.
2. Факторы, формирующие знания о нововведениях, психологическую готовность к изменениям.
3. Факторы, способствующие формированию положительной эмоциональной реакции на нововведение.
4. Факторы, формирующие готовность действовать в инновационном процессе.
5. Индивидуально-типологические особенности руководителей.

Одной из наиболее сложных при изучении инновационных процессов является проблема определения предрасположенности к ним, уровень инновационного потенциала организации, ее восприимчивости к нововведениям. Американские исследователи в области восприимчивости организации к управленческим нововведениям предлагают определять восприимчивость по следующей формуле:

В = (Л, С, К),

где Л - личностно-психологические характеристики членов организации;
С - характеристики организационной структуры (структурные переменные);
К - характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).

В приведенных переменных выделяются следующие характеристики [27, 87]:

- личностно-психологические характеристики руководителей (установка на нововведения, половозрастные характеристики, профессионализм, место в организационной иерархии, идеология (консерваторы, либералы и т. п.), заинтересованность в служебном росте, склонность к риску) и персонала (информационные контакты, осведомленность и мотивированность к нововведению, образовательный уровень);
- структурные характеристики (размер ресурсов, организации, наличие резервных ресурсов, наличие отдельного подразделения для создания нововведения, опыт в использовании нововведений и др.);
- организационная структура (сложность, централизация, регламентация работы, развитость коммуникативных каналов, межорганизационная интеграция, организационный климат);
- внешнее окружение и межорганизационные связи (стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики и др.).

По мнению отдельных исследователей, к нововведениям наиболее восприимчива та организационная структура, которая характеризуется низкой степенью регламентации работ, децентрализацией в принятии решений, развитыми внутренними и внешними коммуникациями, так как благодаря этому обеспечивается большой приток новых идей. Вместе с тем высказывается мнение, что не существует универсальных структур управления, наиболее эффективно влияющих на характер готовности организации к нововведениям. Многое зависит от того, на какой стадии инновационного процесса находится организация. В итоге ученые пришли к такому выводу: чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Во многих случаях меняться должна не структура организации, а поведение персонала [14, 211].

К основным факторам, определяющим особенности управленческого труда в настоящее время, относятся сложный и противоречивый процесс перехода к рыночным отношениям, плюрализм форм собственности, существенные изменения во властных структурах, новый характер взаимодействия исполнительной и законодательной власти. В переходный период можно выделить следующие особенности управленческого труда на промышленных предприятиях:

- резко возрастающая роль субъективного фактора (в частности, роли первого руководителя);
- существенные изменения в структуре социального механизма управления производством (ликвидация одних элементов - союзных министерств, центральных планирующих органов и появление новых - представителей Президента на местах, возникновение предпринимательских структур, новый характер взаимоотношений предприятий по вопросам промышленной кооперации и взаимных поставок);
- возросшее значение проблемы взаимоотношений различных социальных групп на производстве в условиях социальной напряженности (соответственно возрастание значения функции управленческого персонала по регулированию взаимоотношений в коллективе);
- формирование важной общественной потребности изменений в структуре приоритетных деловых качеств управленческого персонала (инициативность, умение рисковать и принимать нестандартные решения в условиях дефицита ресурсов, информации, неопределенности и непредсказуемости будущего [3], умение переучиваться, использовать в работе новые управленческие технологии и т. д.);
- стремительный темп постоянных изменений, возросшую зависимость коллективов от внешнего мира;
- необходимость формирования стратегии действий коллектива в условиях демонополизации экономики, многообразия форм собственности и хозяйствования.

На последнем факторе, существенно влияющем на характер управленческого труда, остановимся особо. Безусловно, разгосударствление, приватизация, возникновение многообразия форм собственности и хозяйствования - одно из наиболее существенных экономических и социальных нововведений, влияние которого будет ощущать (и уже ощущает) каждый. Этот же фактор существенно влияет и на функции управления, характер управленческого труда, взаимоотношения существующих на производстве управленческих и социальных групп. Проблема разгосударствления экономики носит многоаспектный характер. Остановимся лишь на одном аспекте - взаимосвязи разгосударствления экономики, многообразия форм собственности и хозяйствования и нового характера управленческого труда. Предоставление предприятиям реальной экономической свободы повлечет за собой существенные изменения в характере управления, в формах организации производства. Предыдущие наиболее распространенные структуры управления (министерство - производственное объединение - предприятие) соответствовали политике государственного монополизма, которая сопровождалась концентрацией производства, централизацией управления, директивным планированием и распределением ресурсов.

Переход к рыночной экономике означает не только смену собственников как субъектов рыночных отношений, появление новых форм хозяйствования, существенные структурные сдвиги в различных отраслях промышленности, существенную активизацию инновационных процессов. Этот переход потребует также отказа от традиционных структур управления, создания новых организационных форм хозяйствования. Эти актуальные задачи требуют реализации целого комплекса нововведений, прежде всего управленческих. Реализация различных форм собственности на производстве превращается в сложную управленческую проблему. Эта сложность усугубляется тем, что среди государственных деятелей, управленческого персонала в промышленности, ученых и специалистов, среди представителей различных социальных групп нет единого мнения относительно разгосударствления собственности и ее приватизации.

Обобщая различные точки зрения по этому вопросу, можно выделить две полярные позиции. Одни считают, что разгосударствление и приватизация собственности рассматриваются как необходимое условие формирования рыночной экономики, способствующее преодолению кризиса в промышленности и обществе в целом. Такой подход не учитывает социальных последствий разгосударствления собственности, характер последующих экономических отношений, имущественную поляризацию в обществе, существенное снижение жизненного уровня значительной части населения. Сторонники противоположной позиции считают, что сформировать рыночную экономику можно и при общенародной собственности и нецелесообразно приватизировать государственную собственность, переходить к частным ее формам, так как это приведет к наиболее негативным формам капитализма в самой ранней его стадии. Сложность проблемы усугубляется еще и тем, что (как показывают социологические исследования) уровень информированности населения о сложных процессах, происходящих в экономике, очень низкий, так же как и уровень компетентности.

В частности, проведенные нами исследования на углеобогатительных комбинатах Донбасса свидетельствуют о том, что для большинства руководителей и специалистов представляют сложность многие категории рыночной экономики. Часто они не знают, как различать основные формы хозяйствования: государственные предприятия, корпорация, концерны, акционерные общества, холдинги, фирмы, малые и средние предприятия, общественные организации, союзы и т. д. Эти же исследования показали существенный разброс мнений среди рабочих и специалистов по вопросу о необходимости разгосударствления и приватизации углеобогатительных фабрик, о наиболее приемлемых для участников опроса форм собственности в будущем. Кроме того, исследования показывают, что сформировались новые тенденции в отношениях руководитель - подчиненный. Среди подчиненных (особенно среди специалистов) значительно увеличилось количество тех, кто по профессионализму, инженерному опыту, восприимчивости к инновациям и другим деловым качествам не уступает руководителям. Это предполагает новый характер управленческого воздействия, изменение (во многих случаях) фактического статуса подчиненных (они становятся сотрудниками, соратниками). Эти тенденции подтверждаются также результатами других исследований, зафиксировавших соответствующие особенности управленческого труда в переходный период.

Практический интерес представляет прогноз общих изменений, влияющих на условия деятельности персонала по управлению нововведениями. Например, словацкие исследователи Л. Водачек и О. Водачкова, прогнозируют такие тенденции [3]:

- увеличение сложности и комплексности задач, требующих решения;
- повышение значения факторов динамики времени в управлении предприятием;
- возрастание роли элементов неопределенности в процессе принятия решений;
- существенное повышение требований покупателей к потребительским свойствам продукции и уровню предоставляемых услуг на внешнем и внутреннем рынках;
- повышение роли социально-экономических потребностей работников предприятий;
- развитие качественно новых условий принятия решений и осуществления некоторых видов производственной деятельности.

Важно отметить, что специалисты по управлению в разных странах в поисках наиболее эффективной модели управления подчеркивают, что при всех их разновидностях один элемент должен быть постоянным - способность организации оперативно реагировать на изменения и требования внешней среды. Сотрудники Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Д.Лорх в отличие от сторонников традиционных теорий управления подчеркивают особое значение приспособленности предприятия к внешней среде и считают, что не может быть единственно оптимальной модели управления. Предприятие они рассматривают как многовариантную систему, зависящую от множества внешних случайных факторов, которые одновременно являются ограничениями, и возможностями, влияющими на структуру предприятия. Такой подход ученые назвали теорией управления предприятия в зависимости от внешней среды.

Как отмечалось, способность организации своевременно реагировать на изменения внешней среды, ее восприимчивость к нововведениям во многом зависят от качества управленческого труда, наличия у управленческого персонала сочетания определенных деловых качеств, способствующих или, напротив, препятствующих инновационным процессам. Все чаще употребляется термин “инновационный потенциал” управленческих кадров, характеризующий меру их возможностей и способностей в постановке и решении новых задач, проявлении инициативы и предприимчивости, настроенность на постоянное предвидение возникающих управленческих проблем, продуцирование новых перспективных разработок социально-экономического и организационного характера.

На наш взгляд, в анализе восприимчивости организации к нововведениям целесообразно использовать понятие “инновационное ядро” организации, коллектива как совокупность управленческих кадров, представителей различных образующих коллектив профессиональных групп, которые благодаря наличию определенных качеств способны предвидеть необходимость нововведений и активно способствовать их реализации. Для успешной реализации нововведения в коллективе особенно важно взаимодействие представителей всех входящих в инновационное ядро профессиональных и социальных групп. Однако повседневная практика изобилует примерами, когда при реализации нововведений первый руководитель или представители высшего управленческого персонала (обладая необходимыми качествами, позволяющими им находиться в инновационном ядре организации) не добиваются планируемых результатов прежде всего потому, что не учитывают взаимодействие всех влияющих на инновационный процесс факторов, не обеспечивают, в частности, взаимодействие всех лиц, входящих в инновационное ядро коллектива.

В наиболее общем виде процесс формирования инновационного ядра коллектива можно представить так: социальные (социально-профессиональные) группы, формирующие коллектив, с соответствующей системой потребностей, ценностей, установок ее членов - наиболее активные ее представители по инновационному потенциалу, по способностям к нововведениям - взаимодействие представителей этих групп, выработка коллективных установок, в частности, к конкретным видам реализуемых в коллективе нововведений.

Ранее отмечалось, что, как правило, под социальным механизмом управления инновационными процессами понимают систему взаимодействия различных управленческих групп, занимающих различные места в управленческой иерархии и реализующих при этом взаимодействии определенную стратегию поведения. Для анализа управленческих групп, взаимодействующих в процессе действия социального механизма управления инновационными процессами (как важной составляющей производственного процесса), целесообразно использовать такую известную в социологической литературе категорию, как стратификация [10].

Социальная стратификация позволяет с помощью совокупности социальных показателей проранжировать положение социальной группы (и соответственно ее представителей) в социальной иерархии, социальной структуре. Американский социолог Б. Барбер, например, для размещения в структуре социальной стратификации использует такие показатели: престиж профессии, ранжирование по степени власти и могущества, размер дохода (или богатства), образование, принадлежность к определенной религиозной группе, родственные или этнические связи [1].

Проведенный в 1988 г. опрос 1500 менеджеров европейских компаний показал, что руководители наиболее важными лидерскими качествами считают способность формировать эффективную команду (такого мнения придерживаются 96 % общего количества опрошенных); прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93 %); принимать решения (87 %); вовлекать других в их осуществление (86 %). Примечательно, что одним из критериев эффективности деятельности высшего управленческого персонала является осведомленность о судьбе не только крупных, но и мелких инновационных проектов, о текущих изменениях в оценках потребителей продукции фирмы [23].

В структуре управленческих групп, влияющих на инновационные процессы в промышленности Украины, все активнее заявляют о себе (в связи со становлением рыночных отношений) представители новой для отечественного общества группы - предприниматели. Эта группа находится сейчас под пристальным вниманием общественного мнения. И без преувеличения можно сказать, что пока к предпринимателям значительная часть населения относится негативно. Часть населения отождествляет их с представителями теневой экономики, криминального бизнеса, считает порождением переходного периода.

История промышленности на Западе - это история предпринимательства, каждый из этапов развития которого знаменателен реализацией какой-то крупной идеи. Сложный и противоречивый процесс формирования пока немногочисленной группы предпринимателей в отечественном обществе во многом аналогичен пройденным этапам в других странах. Важно критически освоить этот опыт.

При анализе инновационных процессов возникает проблема количественного измерения инновационного ядра коллектива. По оценкам западных социологов, доля людей способных, инициативных, талантливых в любом обществе составляет примерно 5 %. По тем же оцен-кам, людей с ограниченными потребностями и способностями, иждивенческими настроениями в современных обществах около 25 %. Остальные члены общества рассредоточены между этими полюсами [31].

Как показывают наши исследования, на инновационные процессы влияют в основном представители семи профессиональных групп. Для успешной реализации инновационных процессов необходимо, чтобы в них участвовало не менее 10 % общей численности групп и инновационный потенциал превышал инновационное ядро коллектива. По мнению известного польского социолога Я. Щепаньского, оптимальной можно считать ту структуру инновационного ядра, где представлены типичные рабочие профессии и рабочие места. При этом он подчеркивал значение рабочего места как основного звена экономики: именно здесь предрешается судьба и качество производства и услуг, здесь совершается работа, здесь встречаются черты характера, знания, квалификация, стремления, амбиции, воля к труду, энергия действий, личные цели отдельных индивидуумов с семейными влияниями и позициями, вынесенными из школ, - с экономической политикой государства, способностями управления [31].

В структуре инновационного ядра особую роль играют руководящие специалисты. Хотя инновационная деятельность в силу специфики является коллективной, но главенствующую роль в управлении этой деятельностью играют руководители (директор, главный инженер) и руководящие специалисты, выполняющие функции общего руководства и в большинстве случаев являющиеся инициаторами внедрения нововведений. Тем не менее, эффективность инновационного процесса во многом зависит от степени включенности в этот процесс специалистов среднего звена и рабочих, являющихся непосредственными исполнителями.

Исследования показали, что на структуру инновационного ядра и его размеры влияют такие факторы:

- тип нововведения;
- масштабы нововведения (отрасль, объединение, фабрика, подразделение, участок фабрики, отдельное рабочее место);
- принадлежность основного инициатора нововведения к определенной управленческой группе (в соответствии с упоминавшейся управленческой стратификацией);
- инновационные традиции коллектива, во многом формирующие его инновационный климат;
- система стимулирования реализации нововведений;
- степень включенности основных профессиональных групп в инновационный процесс.

Рассмотрим несколько типичных ситуаций относительно нововведений.

1. Наиболее масштабные нововведения, влияющие на деятельность производственного объединения в целом и всех входящих в него фабрик (нововведения, касающиеся наиболее крупных вопросов технического перевооружения, перераспределения сырьевой базы, вопросы оплаты труда, режима работы фабрик и т. д.). Осуществляется, как правило, по инициативе руководителей и руководящих специалистов объединения (в ряде случаев - руководителей отрасли). Инновационное ядро формируется из управленческих групп производственного объединения + директора (главные инженеры фабрик) + ведущие специалисты фабрик + мастера (бригадиры) + рабочие. Главные инициаторы и организаторы нововведений - руководящие специалисты производственного объединения, директора (главные инженеры фабрик), редко - главные механики и начальники основного производства. Представители остальных групп занимают одну из перечисленных позиций: активное содействие нововведению, участие в нем, пассивность, сопротивление.
2. Нововведения в отдельной фабрике. Основную роль в инициировании нововведений здесь играет директор фабрики (значительно реже - главный инженер). Хотя и в этой ситуации инициатором может быть один из руководителей производственного объединения (но зачастую он не входит в инновационное ядро). В зависимости от вида нововведения формируется инновационное ядро, в котором в отличие от первой ситуации более пропорционально представлены основные профессиональные и должностные группы (в зависимости от масштаба внедрения - на всей фабрике или на отдельных ее участках).
3. Нововведения в отдельном подразделении фабрики или в ее локальном участке. Здесь основным инициатором нововведений наряду с директорами и главными инженерами фабрик являются ведущие специалисты и руководители ее подразделений. Структура инновационного ядра во многом определяется тем, кто является главным непосредственным исполнителем инновационной идеи, сроками и степенью психологической близости с представителями других профессиональных групп. В любом случае эта ситуация характеризуется значительным удельным весом рабочих в структуре инновационного ядра и степенью их включенности в инновационный процесс.
4. Нововведения на участке, в группе рабочих мест или на отдельном рабочем месте. Особенности формирования инновационного ядра состоят в том, что в нем представлены в основном представители таких групп, как механики, мастера, рабочие. Руководители подразделений фабрики представлены не всегда. Инновационное ядро может быть немногочисленным, высокоактивным и добиваться планируемых результатов в относительно короткие сроки.
5. Социальные нововведения. Как правило, отличаются тем, что в их инновационном ядре более значительный (по сравнению с предыдущими ситуациями) удельный вес рабочих. Кроме того, инициаторами этой группы нововведений очень часто являются рабочие (например, переход на более удобный посменный режим работы с большим количеством выходных дней, выборы советов трудовых коллективов и стачечных комитетов и др.). Зачастую возникает нестандартная ситуация: инновационное ядро формируется по инициативе представителей социальных групп, занимающих в иерархии управления низшие этажи, является более однородным, так как доступ в него руководящих работников ограничен.

Для формирования инновационного климата в коллективе важное значение имеет структура его инновационного ядра. Идеальным является вариант, когда в этом ядре представлены все работающие в коллективе группы, а руководящие специалисты имеют ярко выраженную инновационную установку. К сожалению, это случается редко. Инновационный климат является важным фактором, формирующим общую психологическую обстановку в коллективе. Поэтому целесообразно проанализировать основные факторы, влияющие на инновационное поведение, а через него - и на психологический климат коллектива. Одним из основных факторов, определяющих инновационное поведение работников, является отношение руководителей к вносимым подчиненными предложениям, направленным на разработку и внедрение различных нововведений.

Многие кризисные явления в современном отечественном обществе связаны с кризисом управления. Формирование новой управленческой стратегии, нового управленческого мышления связано прежде всего с инновационной активностью, с формированием и реализацией инновационного потенциала каждого коллектива, каждого региона, общества в целом.

Менеджмент, управление не могут не быть инновационными, иначе общество не сможет решать проблемы, выдвигаемые жизнью. Способность быстро адаптироваться к постоянно меняющейся ситуации, своевременно реагировать на изменения, сочетать технические, организационные, управленческие и социальные нововведения становится определяющей в совершенствовании производственных и общественных отношений. Поэтому одна из стратегических задач современного общества - сформировать инновационное мышление, изучить основы инновационной деятельности, разработать социальные технологии инновационного процесса.

Список использованной и рекомендуемой литературы

1. Барбер Б. Структура социальной стратификации и тенденции социальной мобильности // Американская социология. Перспективы, проблемы, методы. - М.: Прогресс, 1972.
2. Бестужев-Лада И. В. Алгоритм социального нововведения // Социол. исслед. - 1991. -№ 9. - С. 84-89.
3. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. - М.: Экономика, 1989.
4. Герчиков В. И. Социальное планирование и социологическая служба в промышленности. - Новосибирск: Наука, 1984.
5. Дудченко В. С. Инновационные игры. - Таллин: Валгус, 1986.
6. Дудченко В. С, Макаревич В. Н. Социологическая деятельность, социальная технология // Марксистско-ленинская социология. - М., 1989. - С. 167.
7. Заславская Т. И., Рывкина Р. В. Социология экономической жизни. Очерки теории. - Новосибирск: Наука, 1989.
8. Инновационный менеджмент / Под ред. П. Н. Завалина. - 2-е изд. - М., 1998.
9. Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
10. Капиталистическое управление: уроки 80-х / М. В. Грачев и др. - М.: Экономика, 1991.
11. Консультационные фирмы за рубежом // Кадры.- 1991.- № 1.
12. Лапин Н. И. Нововведение. Социология : Словарь-справочник. Т. 1. Социальная структура и социальные процессы. - М.: Наука, 1990.
13. Марков М. Теория социального управления. - М.: Прогресс, 1976.
14. Мескон М., Алберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1984.
15. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
16. На путях к рынку. Экономика и организация рыночных отношений. Основы предпринимательства / Под ред. В. К. Злобина. - М.: Луч, 1992.
17. Нелмер Ю. Л. О типах и ролях руководителей организаций в инновационных процессах // Социальные факторы нововведений в организационных системах. - М.: Экономика, 1980.
18. Пригожий А. И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Наука, 1989.
19. Проблемы социального регулирования на промышленных предприятиях / Отв. ред. И. М. Попова. - К.: Наук. думка, 1979.
20. Слепенко И. М., Аверин Ю. П. Основы теории социального управления. - М.: Высш. шк., 1990.
21. Социальная активность специалиста: истоки и механизм формирования / Под ред. Е. А. Якубы. - Харьков, 1983.
22. Социально-управленческий механизм развития производства / Отв. ред. Р. В. Рывкина, В. А. Ядов. - Новосибирск: Наука, 1989.
23. Старушенко Г. Б. Общественный строй: какой он у нас может быть? // Социол. исслед. - 1992. - № 12. - С. 85.
24. Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. - М.: Прогресс, 1976.
25. Тарасов В. К. Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (опыт социальной технологии). - Таллин: Валгус, 1984.
26. Українське суспільство на порозі третього тисячоліття: Кол. моногр. / За ред. М. О. Шульги. - К, 1999.
27. Управленческие нововведения в США. Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю. А. Ушанов. - М.: Наука, 1986.
28. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления: В 5 т. - М., 1992.
29. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 1998.
30. Хайер В. Как делать бизнес в Европе. - М.: Экономика, 1990.
31. Щепаньский Я. О человеке и обществе. - М., 1990.

Контрольные вопросы

1. Определение инновации (нововведения).
2. Классы инноваций.
3. Какие основные группы в коллективе можно выделить по критерию отношения к внедрению инноваций?
4. Как Вы оцениваете распространенное мнение о том, что современный менеджмент не может не быть инновационным?
5. Основные элементы инновационного процесса.
6. Значение инновационной активности персонала.
7. Основные причины возникновения психологических барьеров при внедрении инноваций.
8. Особенности применения социальных технологий в инновационном менеджменте.
9. Проанализируйте действие социального механизма управления инновационными процессами.
10. Взаимосвязь инновационного потенциала и инновационного ядра коллектива.
11. Критерии определения уровня инновационной активности управленческого персонала.
12. Особенности социальных нововведений.

Тематика рефератов

1. Инновационные процессы как объект социологического анализа.
2. Основные классы инноваций (нововведений) и их взаимосвязь.
3. Инновационный потенциал и инновационная активность персонала.
4. Психологические барьеры при внедрении инноваций. Основные методы их преодоления.
5. Социальные технологии в инновационном менеджменте.
6. Значение инновационной активности управления персоналом.
7. Взаимосвязь инновационного ядра и инновационного потенциала коллектива в инновационных процессах.
8. Значение инновационных качеств современного менеджера.
9. Обзор экономической и социологической периодики по проблемам инновационного управления.
10. Управление изменениями: стимулы и препятствия.
11. Инновационные технологии в управлении (обзор эффективного применения инновационного управления в Украине).
12. Зарубежный опыт внедрения инноваций. Возможность его адаптации при внедрении в Украине.

<<< назад | содержание | вперед >>>