Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм

_______________________________________
* Как правило, пяти визитов достаточно, чтобы приобрести нового клиента.

Несмотря на высокую стоимость, персональные продажи иногда являются наиболее эффективным средством, доступным гостиничной компании. Торговые представители выполняют одно или несколько из следующих заданий для своих компаний:

- Поиск. Торговые представители находят и разрабатывают новых клиентов.
- Планирование. Торговые представители решают, как распределить свое и без того расписанное время между исследованиями и клиентами.
- Коммуникация. Торговые представители распространяют информацию о продукции и услугах компании.
- Продажи. Торговые представители владеют искусством торговли - подходом к покупателю, умением показать товар, ответить на замечания, смягчить возражения, подвести покупателя к решению о покупке.
- Услуги. Торговые представители предоставляют клиентам разнообразные услуги - консультирование в связи с их проблемами, оказание технической помощи, организацию финансирования и поставок.
- Сбор информации. Торговые представители проводят маркетинговые исследования и осуществляют сбор информации, а затем заполняют отчеты о заказах.
- Распределение. Торговые представители решают, каким именно клиентам продавать товары во время дефицита.

Набор задач торгового представителя варьируется в зависимости от состояния экономики. В период временного дефицита продукта, например, дефицит гостиничных номеров во время больших съездов, торговым представителям оказывается нечем торговать. И тогда некоторые компании приходят к поспешному выводу, что им необходимо меньшее число торговых представителей. Такой подход пренебрегает прочими функциями торговых представителей - распределением продукции, консультированием незадачливых покупателей и продажей тех продуктов компании, которые имеются в достаточном количестве. Он также игнорирует долгосрочную природу продаж в гостиничном бизнесе.

Большая часть съездов и конференций планируется на много лет вперед, и торговым представителям гостиниц часто приходится работать с организаторами собраний и съездов за 2-4 года до непосредственного события. Курорты Соединенных Штатов сосредоточили все усилия по продажам на собраниях и съездах, которые теперь составляют 35% их клиентуры. Такой результат не мог быть достигнут при краткосрочном подходе к продажам. Главный аналитик Tourism Canada продемонстрировал, насколько эффективно работают торговые представители канадских курортов на международном рынке. Гости канадских курортов - это на 60% канадцы и на 40% иностранцы. Для сравнения: аналогичное соотношение на курортах США составляет 91% американцев и 9% иностранцев. Проникновение на международный рынок опять-таки не может быть осуществлено при использовании краткосрочной тактики.

Поскольку компании стремятся к большей ориентации на рынок, торговому персоналу необходимо больше ориентироваться на рынок и на клиента. Традиционная точка зрения состоит в том, что торговым представителям надо заботиться об объеме и о том, чтобы продавать, продавать, продавать, а маркетинговая стратегия и доходы - забота отдела маркетинга. Новая точка зрения заключается в том, что торговые представители должны знать, как обеспечить удовлетворение клиентов и доходы компании. Они должны знать, как анализировать рыночные данные, оценивать рыночный потенциал, собирать рыночную информацию, разрабатывать маркетинговые стратегию и планы и в совершенстве владеть искусством продаж.

Американский Days Inns считает, что за продажи отвечает главный менеджер (ГМ). "Чрезвычайно важно, чтобы ГМ обладал всеми необходимыми инструментами продаж и маркетинга", - сказал Джон Рассел, президент Days Inns. Сети гостиниц, такие, как Days Inns, Motel Eight и австралийский Travelodge, должны считать ГМ ответственным за продажи. Более крупные гостиницы, такие, как Sheraton, Hilton, Shangila и Four Seasons, нанимают профессиональных менеджеров по продажам. В таких случаях ГМ в гораздо меньшей степени связан с продажами.

Торговым представителям необходимы аналитические навыки. Это становится особенно важным на более высоких ступенях управления продажами. Маркетологи считают, что в конечном итоге работа торгового персонала будет более эффективной, если у него будет представление не только о продажах, но и о маркетинге. Новая концепция служит основой успешного применения менеджмента по продажам в индустрии гостеприимства.

Это стало совершенно очевидно, когда маркетинг баз данных приобрел весьма серьезное значение в индустрии гостеприимства, оказав особенно ощутимое воздействие на групповые продажи. Рассмотрев важность маркетинговой информации для продаж, автор, пишущий об индустрии гостеприимства, вместе с "Менеджментом отелей и мотелей" сделал следующий вывод:

- Подведение покупателя к решению о покупке требует большего профессионализма, чем что-либо другое.
- Понимание того, кто реальный покупатель, увеличивает продуктивность продаж.
- Члены торгового персонала могут сэкономить массу времени, если у них будет информация о перспективных групповых клиентах.
- Чрезвычайно важно знать, какие группы не в первый раз заказывают номера в вашем типе гостиницы.

Цели сотрудников отдела продаж
Как правило, гостиничные компании устанавливают цели для сотрудников отдела продаж (торгового персонала). Эти цели необходимы по двум причинам.

1. Удостовериться, что корпоративные цели будут достигнуты. Эти цели могут включать в себя доход, долю на рынке, улучшение корпоративного имиджа и многое другое.

2. Цели помогают торговому персоналу планировать и выполнять собственную программу по продажам. Они также помогают удостовериться в
том, что время сотрудника и техническая поддержка компании, например, персональные компьютеры, используются эффективно.

Обычно цели сотрудников отдела продаж формулируются ежегодно в каждой компании. Индивидуальные цели по продажам устанавливаются, чтобы поддержать корпоративные цели, а также задачи маркетинга и продаж. Годовые цели отдела маркетинга и отдела продаж, как правило, разбиваются на квартальные и месячные цели. Далее сотрудники делят их на персональные цели - ежедневные и еженедельные.

Менеджер по продажам отвечает за установку и распределение целей между конкретными сотрудниками. Часто они разрабатываются после индивидуальной консультации с сотрудником. Опытный сотрудник отдела продаж лучше всех представляет себе рыночную ситуацию и может помочь менеджеру по продажам сформулировать реальные цели.

Иногда приходится менять годовые цели до конца года. Это происходит в основном из-за каких-нибудь драматических событий, например начало войны, стихийные бедствия (землетрясение), драматических перемен в экономике (массивная девальвация валюты) или появления нового владельца гостиницы.

Хотя цели формулируются ежегодно, существуют некоторые общие цели, которых работники индустрии гостеприимства, как правило, придерживаются.

Объем продаж. Занятость, пассажирские мили и ликвидный актив в полном объеме - вот параметры, по которым измеряется объем продаж в индустрии гостеприимства. Все они означают одно и то же: привлечь как можно больше клиентов. Если сосредоточиться только на объеме, неизбежным результатом станет спад цен, привлечение нежелательных сегментов рынка, снижение стоимости и недовольство сотрудников.

Объем продаж в выборочных сегментах. Эксклюзивные курорты, чартерные рейсы и дорогие круизы придерживаются, как правило, той философии, что если установить цели по объемам, но ограничить планирование избранными сегментами, то цены и доходы сформируются сами собой. Быть может, эта философия и подходит некоторым игрокам, скрывающимся в нише, но не большей части гостиничной индустрии. Тем не менее идея установления задач по продажам при помощи специальных рыночных сегментов весьма актуальна и составляет основу эффективных продаж. Стратегии продаж необходимо постоянно анализировать и пересматривать в свете количественных результатов.

Управляющие канадских курортов запланировали рынок встреч и съездов, так что этот сегмент составил 25% их общей клиентуры по сравнению с 35% на американских курортах. В результате возник вопрос, стали ли эти различия следствием технологии продаж, применяемой в обеих странах.

Объем продаж и цены/торговая прибыль (маржа)¹. Установите цели по объему продаж по товарной номенклатуре с тем, чтобы получить намеченную величину валовой прибыли. Такая система является основой управления продажами. Сотрудники отдела продаж часто критикуют эту систему как ограничительную и нереалистичную. Однако факт остается фактом - система работает. British World Airways, Hertz, отели Sheraton и Royal Caribbean Cruses - представители фирм, использующих эту систему. Хорошая ли такая система управления продажами или нет, но установка целей по объему и по сегментам цена/маржа приводит к увеличению дохода.
_______________________________________
¹Доход, получаемый торговыми работниками за оказываемые ими услуги.

Продажа дорогостоящих и дополнительных услуг (продажи "второй шанс")
Для гостиничных компаний, в особенности для отелей и курортов, существуют возможности высокого дохода, которые заключаются в повышении цен и себестоимости при помощи продажи дорогостоящих продуктов, например, двухкомнатных номеров, через систему продажи дорогостоящих. Сходная концепция - это дополнительные продажи, при которых отдел продаж связывается с клиентом, уже заказавшим какое-либо мероприятие, например, двухдневную встречу. В этом случае есть возможность продать дополнительные услуги, такие, как встреча в аэропорту и доставка в отель в лимузине или повышение класса номера или набора блюд, например от цыпленка до говяжьих парных ребрышек.

Дополнительные продажи стимулируют сотрудничество и работу в команде между такими отделами, как поставки продуктов (еды и напитков) и коммерческим (отделом продаж). Исследователи сферы гостеприимства, изучившие систему дополнительных продаж, пришли к заключению, что "хозяева гостиниц, которые не используют дополнительные продажи, пренебрегают возможностью существенного увеличения дохода при небольших дополнительных затратах. Ставя особые задачи для работы с уже сделанными заказами, управляющие отелями будут способствовать тому, что сотрудники отдела продаж повысят продуктивность существующих ресурсов. Если же сотрудники отдела продаж уже четко определили цели и задачи увеличения дохода при дополнительных продажах, им придется больше трудиться, чтобы достичь этих целей".

Отель Opryland совершенно случайно открыл для себя ценность дополнительных продаж. Новый член команды продаж значительно повысил свой авторитет, выиграв все конкурсы по продажам. Менеджер по продажам решил, что, поскольку у него не было собственной клиентуры, здравый смысл подсказывал ему другой подход. Этот сотрудник стал работать с клиентами, уже подписавшими контракт. Данный случай наглядно демонстрирует экономическую ценность системы дополнительных продаж.

Рыночная доля, или проникновение на рынок
Авиалинии, круизные линии, основные сети ресторанов быстрого обслуживания и компании по аренде автомобилей всегда серьезно заботит проблема рыночной доли и проникновения на рынок. В значительно меньшей степени эти проблемы важны для ресторанов, отелей, курортов и других участников индустрии гостеприимства.

Менеджмент большей части отелей прежде всего волнуют такие показатели, как занятость, средняя цена номера, производительность и состав клиентуры. Однако общий для сети отдел маркетинга скорее озабочен рыночной долей, в особенности если это основная сеть на таком рынке, как Гавайи. Отели и курорты Hilton Sheraton и Aston и отели Outrigger активно соревнуются за рыночную долю на этом рынке.

Есть данные о том, что менеджмент этих компаний все больше и больше становится ответственным за четкое определение стандартов работ. Среди них и уровень проникновения на рынок. Совершенно очевиден уход от прошлого, когда контракты между хозяевами и управляющими отелей содержали туманные упоминания о стандартах выполнения работ.

Следовательно, весьма вероятно, что от коммерческих отделов отелей и курортов все больше будет требоваться измерение рыночного потенциала и они будут ответственны за заранее определенный уровень проникновения на рынок. Независимые исследования возможностей проникновения на рынок организаций, таких, как STAR (Smith Travel Research), приобретут еще большее значение в определении возможного уровня продаж.

Цели по специальным товарам
Иногда сотрудники отдела продаж отвечают за улучшение объема продаж специальных товаров. Эта задача может быть связана с продажами по повышенным ценам и дополнительными продажами, а может быть и частью постоянных обязанностей торгового персонала. Сотрудников могут попросить продать большее количество двухкомнатных номеров, дорогостоящих перерывов на кофе, комплексов для отдыха или медового месяца или других видов продукции.

Для многих гостиниц и курортов существуют отличные возможности увеличения доходов не от продаж номеров. Местным жителям иногда предлагается членство в клубе отдыха, где имеются и программы для детей. Хорошо продуманная клубная программа может принести существенный доход от членских взносов и платы за еду и напитки. Boca Raton Resort запустил программу, организовав клуб Premier Club, в рамках которой продажи принесли более $40 млн. за первые три года.

Если менеджмент уделяет особое внимание определенным продуктам, всегда существует возможность того, что другие продукты будут игнорированы. Общепринятый подход к стимулированию продаж определенных продуктов заключается в установке целей и последующем вознаграждении при помощи премий или других поощрений.

Структура и размер торгового персонала
Поскольку природа индустрии гостеприимства разнообразна, то и размеры и структура занятого в ней персонала различны. Структура торгового персонала внутри индустрии авиалиний отличается от аналогичной структуры в отеле или на круизной линии. Как правило, в большей части ресторанов не прибегают к помощи торгового персонала, но полагаются на другие части маркетинговой структуры, такие, как реклама и продвижение продаж.

Гостиничная/курортная индустрия традиционно использует функциональную иерархическую структуру. В такой структуре отделы в гостинице организованы по принципу выполнения определенной функции, например, хозяйственной или продаж. Менеджеры отделов, включая менеджера по продажам, отчитываются перед генеральным директором. В гостиницах меньшего размера, например в мотелях, ГМ служит и менеджером по продажам до тех пор, пока организация не становится достаточно большой, чтобы иметь финансовые отделы. В больших отелях и курортах в отделе продаж могут быть директора по отдельным видам продаж, например, директор по продажам съездов и собраний или директор по продажам корпоративных счетов. Эти отделы организованы по функциональному принципу.

Структура отдела продаж в отеле зависит от культуры организации, размера собственности, природы рынка и типа отеля. Отель-казино может иметь столько же номеров, сколько отель на горнолыжном курорте, однако организационная структура у них будет различной. В отеле-казино могут быть директора по продажам, отвечающие за работу организаторов развлечений и премируемых игроков. В курортном отеле может быть директор по продажам, ответственный за работу с туристическими агентами и с туроператорами или с национальными лыжными клубами.

Функциональная модель организации отеля подверглась критике со стороны профессоров из Пердю (штат Вашингтон) и университета Нью-Орлеана. Они считают, что у функциональной организации есть несколько недостатков.

- Централизованное принятие решений. Необходимость получения санкции генерального директора замедляет принятие решений.

- Трудность межфункциональной координации. Координация с целью удовлетворения клиентов требует сотрудничества между отделами, что часто бывает затруднительно при функциональной организационной структуре.

- Нечеткая ответственность за выполнение работы. Специализация по продажам ведет к трудности в определении ответственности и комиссионных.

- Необходимость координировать межфункциональные действия сверху. Менеджеры в одной сфере продаж, например, съездов, могут не знать - продажах еды и напитков и поэтому пообещать услуги, которые не могут быть предоставлены.

- Ограниченные возможности для общего обучения менеджменту. Критики традиционной организационной структуры считают, что реструктуризация, в результате которой стали бы использоваться команды, привела бы к большей эффективности. Они указывают на эксперименты в организационной структуре, осуществленные сетями гостиниц Ritz-Carlton, Sheraton и Radisson.

Далее мы опишем структуру торгового персонала, используемую в сегодняшней индустрии гостеприимства.

Торговый персонал, организованный по территориальному принципу
В наиболее простых торговых организациях каждому торговому представителю выделяется определенная территория, на которой он выступает полномочным представителем компании. У такой структуры продаж есть ряд преимуществ. Во-первых, обязанности торгового представителя очень четко определены. Будучи единственным торговым представителем на данной территории, он (она) несет на себе всю ответственность как за успехи, так и за промахи, и, следовательно, личный вклад имеет значение. Во-вторых, территориальная ответственность стимулирует желание торгового представителя развивать местный бизнес и личные связи. Эти связи повышают эффективность продаж торгового представителя и вносят вклад и в его личную жизнь. В-третьих, расходы на переезды сравнительно невелики, так как каждый торговый представитель путешествует в пределах небольшой территории.

Территориальная организация продаж часто поддерживается на разных уровнях менеджмента по продажам. Менеджер по продажам каждого следующего, более высокого, уровня берет на себя увеличение административной и маркетинговой работы в соответствии с тем, сколько времени у него уходит на продажи. В сущности менеджерам по продажам платят скорее за менеджерские навыки, чем за коммерческие. Каждый, кто проходит обучение в отделе продаж, заглянув в будущее, может рассчитывать на место торгового представителя, потом - регионального менеджера и в зависимости от способностей и мотивации может продвинуться и на более высокие ступени менеджера по продажам или генерального менеджера.

При разделе территорий компания ориентируется на определенные территориальные характеристики. Территориями легко управлять, их торговый потенциал легко оценить, они сокращают время на переезды и обеспечивают существенную и справедливую загрузку и торговый потенциал каждому торговому представителю. Все эти преимущества - результат определения размера и формы территории.

Размер территории. Территории можно формировать, чтобы создать равный торговый потенциал или равную загрузку. У каждого принципа есть преимущества перед ценой определенных дилемм. Территории с равным потенциалом предоставляют каждому торговому представителю равные доходные возможности, а компании - средства для оценки выполненной работы.

Предполагается, что постоянные различия в территориальной торговой производительности отражают различия способностей или трудозатрат отдельных торговых представителей. Плотность клиентуры варьируется в зависимости от территории, и территории с равным потенциалом могут отличаться по размеру. Возможности продаж круизов в Чикаго выше, чем в нескольких штатах Скалистых гор, вместе взятых. Торговый представитель, отвечающий за Чикаго, может выполнить определенный объем продаж с гораздо меньшими усилиями, чем торговый представитель на Западе в Скалистых горах. Торговый представитель, отвечающий за большую и редко населенную территорию, рискует меньше продать и получить меньший доход при одинаковых трудозатратах или обеспечить равный объем продаж при необыкновенных трудозатратах. Одним из выходов здесь является выплата компенсации за дополнительные трудозатраты торговому представителю в Скалистых горах. Однако это уменьшит доходы от продаж на данной территории. Другой выход -признать, что территории различаются по степени привлекательности и отвести лучшие территории лучшим или более старшим торговым представителям.

Есть и другая альтернатива - территории можно сформировать по принципу равной торговой загрузки. В таком случае каждый торговый представитель имеет возможность адекватно охватить свою территорию. В результате применения такого принципа территориальный торговый потенциал несколько варьируется. Это не отражается на непосредственной зарплате торгового персонала. Однако когда торговые представители получают комиссионное вознаграждение, учитывается различная степень привлекательности территорий даже при равной трудовой загрузке.

Форма территории. Территории формируются путем комбинации меньших единиц, таких, как графства или штаты, с целью получить территорию с заданным торговым потенциалом или загрузкой. При формировании территорий необходимо учитывать расположение естественных барьеров, совместимость смежных районов, адекватность транспортировки и т.п. Многие компании предпочитают определенную форму территории, так как форма может влиять на стоимость и легкость охвата и на удовлетворение от работы самих торговых представителей.

Территориальная структура торгового персонала наиболее популярна у авиалиний, круизных линий, компаний по аренде автомобилей и на корпоративном уровне - у сетей гостиниц. Она не особенно часто используется владельцами отдельных гостиниц/курортов, которые вместо этого предпочитают организовывать отдел продаж по функциональному принципу или по типу клиента.

Торговый персонал, организованный по принципу продукта
Важность знания торговыми представителями своих продуктов, равно как и развитие или деление продуктов и менеджмент продуктов, привели к тому, что многие компании организуют свой торговый персонал по принципу видов продукции. Продуктовая специализация наиболее оправдана, когда мы имеем дело со сложными техническими продуктами, не особенно востребованными или, наоборот, очень многочисленными.

Само по себе существование различных продуктов у одной компании еще не является достаточным аргументом для продуктовой специализации торгового персонала. Такая специализация будет далеко не лучшей политикой, если отдельные виды продукции компании покупаются одними и теми же клиентами.

Торговый персонал, организованный по принципу сегментов рынка
Торговый персонал компаний часто специализируется по принципу сегментов рынка. Виды торгового персонала могут устанавливаться по принципу различных индустрии для сегмента съездов/встреч, путешествий и других основных сегментов.

Очевидное преимущество рыночной специализации состоит в том, что торговый персонал получает знания о различных сегментах рынка. Главный недостаток организации торгового персонала по принципу рыночных сегментов проявляется, когда различные составляющие сегмента рассеиваются по стране или по миру. Это существенно увеличивает транспортные расходы.

Торговый персонал, организованный по принципу рыночных каналов
Важность рыночных посредников, таких, как оптовые покупатели, туроператоры, туристические агентства и организаторы развлечений для индустрии гостеприимства, повлияла на создание структуры торгового персонала, ориентированной на рыночные каналы. Туристические агентства отвечают более чем за 95% продаж круизов. Естественно, что круизная линия организует свой торговый персонал по принципу рыночного посредничества. Коммерческие авиалинии получают 90% заказов через туристические агентства, фирмы по аренде автомобилей - 50%, а гостиницы - около 25%.

Некоторые отели, например, расположенные рядом с историческими достопримечательностями, получают весьма существенные заказы от брокеров, специализирующихся на туристских автобусах. Расположение, размер и тип гостиничной компании оказывают огромное влияние на необходимость или отсутствие туристического посредничества. Это обстоятельство в свою очередь влияет на решение о том, стоит ли компании организовать торговый персонал по принципу туристического посредничества.

Отели и курорты Aston (Гавайи) имеют 30 владений, состоящих из 4500 номеров. Они продаются прежде всего через туристических агентов и
оптовых покупателей, составляющих от 85 до 90% всего бизнеса Aston. "Я различаю клиентов - туристических агентов и потребителей, т. е. людей, которые непосредственно останавливаются в номерах", - сказал Андрэ С. Татибуэ, СЕО отелей и курортов Aston.

Торговый персонал, организованный по принципу клиентуры
Торговый персонал, организованный по принципу клиентуры, должен осознавать, что существуют особые клиенты, жизненно важные для успешного бизнеса. Торговый персонал, как правило, организуется таким образом, чтобы обслуживать этих клиентов при помощи структуры ключевых или национальных клиентов.

Когда компания торгует с большим числом маленьких клиентов, она использует торговый персонал, организованный по территориальному принципу. Однако большие клиенты (иначе называемые ключевыми клиентами, основными или национальными клиентами) часто удостаиваются особого внимания и обращения. Если таким клиентом оказывается крупная компания с многими подразделениями, работающими во многих частях страны и подверженными различным покупательским влияниям (например, General Motors или Mitsubishi), весьма вероятно, что с ней будут обращаться как с национальном клиентом и ей будет отведен специальный представитель компании или торговая команда. Если у компании есть несколько таких клиентов, велика вероятность организации отделения по менеджменту национальных клиентов.

Менеджмент национальных клиентов развивается по ряду причин. Поскольку концентрация покупателей растет из-за слияний и приобретений компаний, меньшее количество покупателей могут составить большую долю продаж компании. Другой фактор состоит в том, что многие покупатели осуществляют закупки централизованно, а не в местных отделениях. Это предоставляет покупателям больше возможностей поторговаться. Еще один фактор заключается в том, что по мере усложнения продукции все большее количество групп в организации покупателя вовлекается в процесс приобретения, и у типичного торгового представителя может не хватить умения, полномочий или охвата для эффективной торговли с крупным покупателем.

В отелях Sheraton заметили, что путешествующие по делам стали в меньшей степени менять сети гостиниц. В ответ на это Sheraton разработал систему заказов, позволившую установить национальных клиентов. Зная количество таких клиентов, можно узнать верный рейтинг любого из отелей Sheraton по всему миру.

Организуя программу национальных клиентов, компания сталкивается с рядом вопросов: как выбрать национальных клиентов; как ими управлять; как развить, и как оценивать деятельность менеджера по национальным клиентам и управлять ею; как организовать структуру для национальных клиентов; наконец, где расположить менеджмент национальных клиентов внутри организации.

Андрэ Татибуэ из организации по обслуживанию отелей и курортов Aston наверняка бы возразил, что хотя его структура не связана непосредственно с постояльцами гостиниц, она все же ориентирована на клиента, так как делает акцент на главном клиенте - туристическом агенте. Это возражение, бесспорно, справедливо; кроме того, оно отражает тот факт, что все структуры отдела продаж должны быть индивидуальны для каждого отеля. Одна-единственная структура отдела продаж не может одинаково успешно функционировать во всех предприятиях внутри такой разнообразной сети, как Sheraton или Holiday Inn.

Торговый персонал, организованный по комбинированному принципу
В некоторых отелях и курортах торговый персонал организован по принципу продукции, рыночных сегментов, рыночных каналов или клиентуры. Часто это оказывается скорее реакцией на внутренние и рыночные силы, чем результатом стратегического мышления.

В большом отеле может быть торговый персонал для хозяйства/банкетов (продукция), для съездов/встреч (рыночный сегмент), для туристических оптовых закупок (рыночное посредничество) и для работы с национальными клиентами (клиентура). Сторонники такой организации торгового персонала считают, что она поощряет сотрудников отдела продаж вступать в контакт с большим количеством клиентов, так как одному торговому представителю невозможно понять и эффективно продать всю продукцию отеля всем возможным клиентам по всем рыночным каналам. Специалисты по продажам могут познакомиться с основными покупателями, понять, что влияет на них и спланировать адекватную стратегию и тактику.

Противники этой системы считают, что во многих случаях такая структура торгового персонала показывает, что отель пытается стать всем для всех при отсутствии долговременных целей и стратегий. По их мнению, такой структурой трудно управлять и она может сбить с толку как сотрудников отдела продаж, так и клиентов, поскольку один и тот же клиент может проходить по разным статьям и с ним будут работать несколько торговых представителей.

Независимо от того, какую именно структуру использует отель или курорт, существует определенный рыночный сегмент, которым пренебрегает большинство владельцев североамериканских отелей. Возможности для продаж существуют на многих местных рынках, в особенности, для продаж еды и напитков и номеров. Несмотря на то, что, например, у отеля Greenbriar в сельском районе Западной Виргинии может не быть особых возможностей на местном рынке, это скорее исключение среди большинства отелей. Наибольшего проникновения на этот рынок достигли японцы, потому что от 40 до 50% японских гостиничных продаж приходится на вечеринки и другие мероприятия для местных компаний. Менеджер по продажам должен хорошо представлять себе местный рынок и разработать структуру торгового персонала, подходящую для проникновения на такой рынок.

Спустя семь месяцев после открытия Dalmahoy Golf and Country Club Resort неподалеку от Эдинбурга (Шотландия) осознал необходимость серьезных усилий по продажам на местном рынке и организации торгового персонала по комбинированному принципу. Dalmahoy столкнулся с низкой занятостью номеров и с менее чем удовлетворительным ростом числа членов клуба. Здесь сработало множество факторов: война в Персидском заливе, плохое состояние экономики и отсутствие интереса со стороны местных, эдинбургских, игроков в гольф. Как член базирующейся в Великобритании Country Club Hotel Croup, Dalmahoy получил помощь национального торгового персонала этой компании. Руководство Dalmahoy понимало, что необходимы дополнительные усилия и наняло двух сотрудников отдела продаж для работы с местным рынком, а также менеджера по путешествиям и торговле для работы с посредниками с целью привлечения зарубежных бизнесменов. Результатом стала 70%-ная занятость в 1994 г. по сравнению с 64,5% в британских гостиницах. Сравнение со средней занятостью 32% в первые семь месяцев до использования торгового персонала, организованного по комбинированному принципу, окончательно ставит все на свои места.

Размер торгового персонала
Определив стратегию и структуру отдела продаж, компания готова рассмотреть размер этого отдела. Наиболее дорогим средством для компании являются торговые представители.

Обозначив тип и количество желаемых клиентов, компания должна исходить из принципа загрузки при определении размера торгового персонала. Этот метод состоит из следующих шагов:

1. Клиенты распределяются по количественным группам в соответствии с годовым объемом продаж.
2. Для каждой группы устанавливается желательная частота визитов (количество торговых визитов клиенту в год).
3. Количество клиентов в каждой группе умножают на частоту визитов, чтобы получить полную загрузку в сфере торговых визитов внутри страны в год.
4. Определяется среднее количество визитов, которое торговый представитель может нанести в течение года.
5. Необходимое количество торговых представителей определяется делением общего количества требуемых ежегодных визитов на среднее количество визитов, наносимых одним торговым представителем.

Предположим, компания подсчитала, что существует 1000 клиентов А и 2000 клиентов Б и что клиентам А необходимы 36 визитов в год, а клиентам Б - 12. Это означает, что компании нужен торговый персонал, способный нанести 60000 торговых визитов в год. Предположим, что торговый представитель способен в среднем нанести 1000 визитов в год. Следовательно, компании требуются 60 торговых представителей на полную ставку.

Размер торгового персонала определяется изменениями на рынке, конкуренцией и общей стратегией и политикой. Сам процесс продаж будет также непосредственно влиять на принятие решений относительно размера торгового персонала. Далее мы рассмотрим несколько факторов, способных влиять на размер отдела продаж в отелях.

Корпоративная/сетевая поддержка продаж. Несколько основных сетей гостиниц прибегли к услугам корпоративного (общего) торгового персонала, чтобы выйти на рынок встреч/съездов/конференций. Идея такой организации работы состоит в том, что отдельная гостиница может не иметь возможностей исследовать и проложить курс на этот важный рынок и что торговый персонал, представляющий целую сеть, может рекомендовать и продавать все отели в этой сети, а не какой-то отдельный отель. В последние годы некоторые сети поставили под сомнение ценность такого торгового персонала и, возможно, откажутся от этого вида поддержки продаж. Если это произойдет, некоторым гостиницам придется нанять еще одного или более сотрудника отдела продаж, чтобы обеспечить охват этого важного сегмента рынка.

Использование торговых представителей. Курорты и отели традиционно пользовались услугами торговых представителей для работы на отдаленных рынках, в особенности за границей. С заключением НАФТА (Договор о Свободной Торговле между Новой Зеландией и Австралией) и ростом важности многих зарубежных рынков некоторые компании решили заново обдумать использование торговых представителей и возможную замену их фиксировано оплачиваемым торговым персоналом на данных рынках.

Командные продажи. Командные продажи показали себя эффективной и мощной тактикой для нахождения и сохранения ключевых клиентов. Возможности и недостатки командных продаж только начали осознавать в индустрии гостеприимства. Пока неясно, как они могут влиять на размер торгового персонала.

Электронные продажи. Гостиничные предприятия, такие, как Club Med, постоянно пользуются Интернетом. Многие наблюдатели считают, что это средство принципиально изменит процесс продаж.

Зависимость от туристических посредников. Так сложилось, что представители индустрии гостеприимства рассматривали туристических посредников со смешанными чувствами. Возможно, некоторые отели предоставили оптовым покупателям слишком большую степень власти в сфере продаж. Исследование Карибских отелей показало, "что оптовики играют очень важную роль в Караибской курортно-гостиничной индустрии, помогая отелям продавать комнаты. Однако в последние годы власть оптовиков возросла, приводя к проблемам как финансовым, так и управленческим для некоторых менеджеров Карибских курортов и отелей".

В этих случаях рекомендуется увеличить размер торгового персонала и активно начать поиски путей уменьшения зависимости от оптовиков. Нужный размер отдела продаж гостиничной компании нельзя установить только при помощи некой формулы или сравнения с аналогичной ситуацией у конкурентов. Нужно помнить, что торговый персонал - это единственный инструмент достижения целей и задач.

Иногда необходимо увеличить размер торгового персонала, чтобы поддержать новые маркетинговые стратегии. В таком случае менеджеру по продажам придется "продать" высший управленческий слой, поскольку совершенно очевидна необходимость увеличения бюджета. Точно так же профессиональному менеджеру по продажам нужно ориентироваться в меняющихся тенденциях и новых технологиях, таких, как маркетинг с использованием баз данных и электронный маркетинг. Вместо того чтобы упорно поддерживать больший, чем нужно, торговый персонал, менеджер по продажам должен быть готов к сокращениям и в нужных случаях к замене части персонала техникой.

Организация отдела продаж
Как уже обсуждалось выше, гостиничные компании традиционно создают отделы по функциональному принципу. Обычно в гостиницах есть несколько отделов, так или иначе относящихся к маркетингу, например, отдел продаж, отдел связей с гостями, отдел рекламы и связей с общественностью, но нет отдела маркетинга. В последнее время некоторые отели стали называть отделом продаж и маркетинга то, что раньше называлось отделом продаж, однако менеджер по продажам получил очень незначительное обучение.

Менеджер по продажам может отвечать и за маркетинг и за продажи, хотя вполне вероятно, что основное внимание будет уделять продажам. На сегодняшний день среди менеджеров по продажам есть два типа сотрудников: 1) внутренний торговый персонал и 2) полевой торговый персонал. Термин внутренний может ввести в заблуждение, поскольку многие полевые сотрудники проводят достаточно большое количество времени в гостинице: звонят реальным и потенциальным клиентам, встречаются с ними, договариваются с другими отделами, отвечают на письма и выполняют массу других обязанностей вроде заполнения отчетов по продажам.

Внутренний торговый персонал
Внутренний торговый персонал состоит из сотрудников трех типов. Имеются сотрудники, ответственные за техническую поддержку: они предоставляют техническую информацию и отвечают на вопросы клиентов. Далее - помощники по продажам: они отвечают за канцелярскую поддержку полевых сотрудников, подтверждают назначенные встречи, получают кредитные чеки, расследуют поставки и отвечают на вопросы клиентов, когда торговый представитель вне пределов досягаемости. И, наконец, существуют телемаркетологи, которые работают при помощи телефона: они ищут новых клиентов, сегментируют их и продают им услуги. Телемаркетологи могут обзвонить до 50 клиентов в день по сравнению с 4-5 клиентами, которых может посетить полевой торговый представитель. Они чрезвычайно эффективно работают в следующих ситуациях: перепродажа дополнительных товаров и услуг; повышение стоимости заказов; представление новых товаров компании; привлечение новых и возвращение старых клиентов; повышение внимания к забытым клиентам; наконец, подготовка и использование списков прямой почтовой рекламы.

Телемаркетинг нашел свою роль в индустрии гостеприимства. Renaissance Cruises разработали и активно используют торговый персонал в области телемаркетинга с целью поиска индивидуальных перспективных клиентов. Таким образом они резко контрастируют с большей частью круизной индустрии, где принято полагаться скорее на полевой торговый персонал, который связывается с туристическим агентом, нежели на перспективного агента.

У многих из тех, с кем связывались по системе телемаркетинга, сложилось неблагоприятное представление о нем. В индустрии гостеприимства специалистов по планированию встреч и других побочных мероприятий постоянно осаждают торговые представители гостиниц, которые не провели никакого исследования в области планирования проведения данной встречи. Вместо этого они, как правило, начинают разговор вопросом: "Вы планируете организацию встречи?" Очень занятых специалистов по планированию встреч и собраний раздражают и огорчают постоянные звонки из одной и той же гостиницы, но от разных торговых представителей.

Из-за высокого уровня текучести кадров среди сотрудников гостиничных отделов продаж и отсутствия современной базы данных по перспективам специалисту по планированию два-три раза в год могут звонить представители одного и того же отеля с одними и теми же вопросами. Телемаркетинг, как и другие виды визитов и звонков, связанных с продажами, мог бы стать более продуктивным, если бы у торгового представителя была базовая информация о возможных перспективах.

В одной гостиничной компании телемаркетинг оказался несостоятельным, поскольку от сотрудников отдела продаж требовалось посвящать ему один день в неделю. Сотрудники считали, что их заставляют выполнять неприятную работу. Начальник отдела ушел в отставку, руководство сдалось, а персонал обрадовался.

Еще один серьезный прорыв в повышении продуктивности продаж осуществляется при помощи нового технического оборудования: персональные компьютеры и ноутбуки, видеомагнитофоны, телефоны с автодозвоном, электронная почта, факс-аппараты и телеконференции. Торговый представитель уже стал практически электронным. Все эти разработки называются автоматизацией продаж. Теперь можно не только значительно быстрее передать информацию по продажам, но и обеспечить поддержку решений для менеджеров по продажам и для торговых представителей.

Отдел предварительных заказов
Отдел предварительных заказов - очень важная сфера внутренних продаж для многих гостиничных компаний, поскольку сотрудники этого отдела имеют возможность разговаривать с 80% клиентов компании. Иногда этот отдел не считают частью команды продаж. Зачастую это отдельная структура, и, к сожалению, коммуникация между отделами предварительных заказов и продаж весьма незначительная. При наихудшем раскладе отношения между ними просто плохие. Отели Hyatt демонстрируют нам другой пример: в этой компании отдел предварительных заказов подчинен отделу по продажам и маркетингу.

Исследование отделов предварительных заказов в Hyatt Corporation American Airlines и Carnival Cruise Lines показало, что можно принципиально повысить эффективность этой решающей части торгового персонала. Судя по результатам исследования, подготовке сотрудников этого отдела нужно придавать принципиальное значение. Предписанная им подготовка сходна с подготовкой любого сотрудника отдела продаж. Hyatt акцентирует технические аспекты, в частности, как продавать. Философия Hyatt состоит в том, что можно обучить навыкам, необходимым для успешной торговли.

Кандидаты на пост сотрудника отдела предварительных заказов в American Airlines проходят интервью и принимаются на работу в зависимости от их способности продавать. У Days Inns существует программа, согласно которой на работу принимаются немолодые и физически нездоровые люди, проходящие затем специальную подготовку, чтобы стать частью торгового персонала по предварительным заказам. Если Вы будете готовить сотрудников отдела предварительных заказов к тому, чтобы они стали хорошими представителями компании, и обучите их продавать, то в итоге это окупится с процентами.

Электронные и телефонные продажи
Менеджмент продаж при помощи электронных и телефонных систем распределения (таких, как система на 800 предварительных заказов для сети или независимой группы, например, Preferred Hotels) приобретает все большее значение для гостиничных менеджеров по продажам. Вероятно, значение таких продаж будет расти, в особенности из-за того, что количество владельцев и пользователей персональных компьютеров растет, а авиакомпании продолжают устанавливать электронные интерактивные системы, которыми пассажиры могут пользоваться во время полета.

Windsor Hospitality Group из Уудлэнд Хиллз (Калифорния) выступает за полноценное использование электронных систем распределения. Уудлэнд сформировал союз с несколькими дистрибьюторами из всемирной службы предварительных заказов и регулярно просматривает работу этих служб, чтобы оценить, как проходят продажи отдельным клиентам.

Некоторые сети гостиниц, такие, как Omni Hotels, подписали эксклюзивные соглашения с единой службой предварительных заказов, чтобы получить возможность манипулировать заказами по всему миру. Omni назначил Intel International ответственным за предварительные заказы по всему миру для своих 43 отелей в Соединенных Штатах, Мексике, Сингапуре и Гонконге. "При таком разбросе мест назначения нам было важно выбрать службу резервирования, которая могла бы предоставить международную маркетинговую поддержку", - сказал Джеймс Шултеноуер, старший вице-президент по продажам и маркетингу в Omni. Далее он сказал, что Omni по всему миру стараются интегрировать продажи и маркетинг, и поэтому им была необходима система, которая бы упрощала, а не усложняла процесс продаж и маркетинга.

Необходимость интегрированной, бесшовной системы предварительных заказов уже осознали многие сети гостиниц. На системы предварительных заказов (СПЗ) постоянно растет спрос, так как они позволяют туристическим агентам получить прямой доступ к базе данных гостиничной компании; в такой ситуации агенты могут быть уверены, что расценки не изменятся по прибытии клиента в отель. Отели Radisson совместно с Apollo разработали ассортимент бесшовного резервирования, предоставив агентам возможность войти в систему предварительных заказов Radisson, рассмотреть весь ассортимент и сделать электронный предварительный заказ.

Многие сети гостиниц и гостиничные менеджеры по продажам осознали, что должны быть так же искусны в управлении технологиями, как и в управлении людьми.

Полевой торговый персонал
Сегодня менеджеры по продажам сталкиваются с исключительно сложным рынком, из-за которого приходится постоянно пересматривать организационную структуру полевого торгового персонала. Мы поговорим о разных типах полевого торгового персонала, постоянно используемых гостиничными компаниями.

Торговые представители, получающие комиссионные (внештатные)
Отели и курорты часто прибегают к помощи торговых представителей, получающих комиссионные, при работе с удаленными рынками, где рыночный потенциал не оправдывает наем торгового представителя на зарплате. Отель в Лос-Анджелесе может заключить контракт с таким торговым представителем в Нью-Йорке или в Майами, чтобы получить доступ к компаниям или связям, известным местным представителям. Торговые представители, получающие комиссионные, обычно представляют несколько различных отелей или сетей, но стараются не представлять конкурентов. Иногда это бывает сложно с сетями гостиниц, имеющими конкурирующие отели в одном и том же месте.

На иностранных рынках, как правило, работают торговые представители, получающие комиссионные. К сожалению, отношения между торговым представителем и отелем не всегда удовлетворительные. Часто это происходит из-за того, что представителей нанимают, не проводя при этом тщательного анализа.

Поскольку нет смысла пользоваться услугами торгового представителя, плохо выполняющего задания или почему-либо еще неудовлетворительно работающего, при работе с торговыми представителями, получающими комиссионные, стоит следовать нескольким простым правилам

1. Аккуратно выбирайте рынки. Отдаленные рынки следует выбирать в соответствии с общими целями и задачами по маркетингу/продажам, а не просто для того, чтобы был кто-то, кто представляет компанию именно в этом месте.

2. Лично посетите этот рынок. Следует встретиться с потенциальными торговыми представителями, осмотреть их офисы, проверить рекомендации, обратить внимание на внешность, попросить список текущих клиентов и отчет о кредитах, а также проверить представителя через полицию и Better бизнес-бюро или какую-либо аналогичную организацию. В общем, следует быть так же, а то и более осторожным при найме торгового представителя, отвечающего за отдаленные рынки, как и при найме штатного сотрудника отдела продаж. У Администрации по путешествиям и туризму США, которая является частью Департамента по коммерции, есть несколько офисов на заокеанских рынках. Сотрудники этих офисов часто знакомы с местными торговыми представителями и могут оказать существенную помощь. Необходимо понимать, что в некоторых странах Третьего мира внештатного торгового представителя считают сотрудником компании, зависимым от этой компании в отношении средств к существованию. Местные суды часто оправдывают таких представителей и могут выплатить им большую финансовую компенсацию в таких ситуациях, как увольнение из-за неспособности соответствовать стандартам компании.

3. Включите торгового представителя в торговый персонал гостиницы. Это потребует от Вас использования средств управления, о которых мы поговорим ниже в этой главе. Важно иногда посещать офисы отдаленных торговых представителей. Потребуется достаточный бюджет для путешествий, что может повлечь за собой серьезные усилия по убеждению генерального директора, что такие затраты времени и денег оправданы.

Торговый персонал на зарплате (штатный)
Большая часть торгового персонала индустрии гостеприимства получает заработную плату плюс определенный набор преимуществ. Дополнительными видами компенсации иногда служат комиссионные, премии, участие в доходах или другие виды финансового вознаграждения. В некоторых странах торговому персоналу по законодательству выплачивается дополнительная заработная плата на Рождество или на Новый год и он может иметь преимущества, о которых и не слышали в Северной Америке, например, ежегодный месячный оплачиваемый отпуск.

Гостиничные компании традиционно нанимали сотрудников отдела продаж, которым предстояло бы заниматься продажами прежде всего в индивидуализированной манере. Эта система продолжает оставаться основой работы торгового персонала в индустрии гостеприимства, однако растет признание и новых форм организации работы полевого торгового персонала.

Командные продажи
Командные продажи стали необходимы во многих областях деятельности. Индустрия гостеприимства не исключение. Концепция команды по продажам предполагает двух или более участников, которые совместно работают для достижения общей цели по продажам. Эти люди необязательно являются представителями одной и той же компании. Цель командного подхода к продажам - решение задач коллективом людей, которое было бы невозможно или неоправданно дорого, если бы им занимался один человек.

В дополнение к традиционным задачам, таким, как повышение занимаемое™ комнат в отеле, перед командами могут стоять и другие задачи, которые нельзя оценить при помощи подсчетов. Обычно они связаны с улучшением имиджа и доброй воли, или команда используется как "площадка" для обучения кадров. Иногда в одну команду собирают специалистов различных отделов, и это не только улучшает их моральное состояние, учит совместной работе, но и обогащает знаниями.

В индустрии гостеприимства команды традиционно использовались для выполнения определенных заданий, включающих следующие (но не ограничивающиеся ими):

- торговый блиц
- путешествия
- благотворительное продвижение товара
- программы по улучшению жизни общины

Хотя команды используются для многих целей, главной целью для команды по продажам остаются повышение уровня продаж и улучшение конкурентной позиции отеля, авиакомпании, круизной линии или другой компании гостеприимства. Лучше всего использовать команду, когда у реального или потенциального клиента сложные требования и необходимо вмешательство специалистов. Примером может служить крупная конференция, при организации которой требуются экспертиза и сотрудничество авиакомпании, гольф-курорта и компании, обеспечивающей трансфер.

Сегодня представление о команде по продажам меняется от периодического использования, например, во время торгового блица, к согласованным представлениям о маркетинге отношений и стратегическом сотрудничестве.

Маркетинг отношений и стратегическое сотрудничество
Цель персональных продаж традиционно рассматривалась как особый вид контракта с клиентом. Однако во многих случаях компания искала не просто одноразовую продажу. Целью была клиентура, которую надо завоевать и оказывать ей услуги в течение длительного времени. Компании хотелось бы продемонстрировать своей клиентуре, что она способна удовлетворить ее потребности наилучшим образом, в особенности если есть возможность заключить договорные отношения. Такой вид продаж, целью которого являются долгосрочные отношения сотрудничества, значительно сложнее, чем кратковременный, одноразовый подход к продажам. Приобретение долговременного обязательства связано с большим количеством соглашений, чем простое закрытие продаж.

Сегодня все больше компаний переносят акцент с маркетинга сделок на маркетинг отношений. Дни одинокого сотрудника отдела продаж, работающего на своей территории и руководимого квотой продаж и планом компенсации, сочтены. Сегодняшние клиенты предпочитают поставщиков, которые способны продать и доставить согласованный набор продуктов и услуг по многим адресам, способны быстро решать проблемы, возникающие в разных местах, и тесно сотрудничать с командами клиента, чтобы улучшить и продукцию, и процесс.

Компании считают, что командная работа в области продаж будет решающей, чтобы завоевать клиента. Однако они признают, что, попросив сотрудников поработать в команде, они вряд ли получат желаемый результат. Необходимо пересмотреть систему компенсаций, чтобы стало возможным поощрение работы с общими клиентами, нужно установить лучшие цели и критерии оценки для торгового персонала и акцентировать важность работы в команде в обучающих программах, в то же время отдавая должное личной инициативе.

Основная предпосылка маркетинга отношений состоит в том, что серьезным клиентам необходимо целенаправленное и постоянное внимание. Сотрудники отдела продаж, работающие с клиентами по системе маркетинга отношений, должны не просто связываться с клиентами в тот момент, когда, по их мнению, клиент может быть готов разместить заказ. Они должны следить за ключевыми клиентами, быть в курсе их проблем, быть готовы оказать им различные виды услуг и постараться стать частью команды клиента.

Если программа менеджмента отношений проводится правильно, компания уделяет управлению клиентами столько же времени, сколько управлению продукцией. В то же время компаниям нужно осознать, что сильный сдвиг в сторону маркетинга отношений эффективен не во всех ситуациях. В конце концов гостиничные компании должны сами судить, к каким сегментам и клиентам стоит применять маркетинг отношений, чтобы он принес доход.

Boca Raton Resort and Club служит примером преимуществ, возникающих в результате маркетинга отношений. В 1994 г. Cosmetic, Toiletry и Fragrance Association двадцать четвертый раз подряд встретились на этом курорте. "Удержать национальную ассоциацию типа КТФА и помочь ей выбрать именно нас в море конкурентов - наша задача, наш курорт не может просто служить местом проведения их конференции, - объяснил Дэйвид Федер, старший вице-президент Boca по продажам и маркетингу. - Мы и сами себе видимся чем-то большим: в сущности мы можем помочь ассоциациям прийти к намеченным целям и сформировать их будущее".

Стратегические союзы являются высокоразвитой формой маркетинга отношений. Обычно они заключаются между продавцом и покупателем или между неконкурирующими продавцами и общим покупателем. "Союзы есть отношения между независимыми сторонами, согласными сотрудничать, но сохранившими собственную, независимую индивидуальность". Стратегический союз может включать участие в любой из следующих комбинаций: конфиденциальных сообщениях, базах данных, знаниях рынка, планировании, ресурсах, рисках, безопасности и технологиях.

В гостиничной индустрии стратегические союзы определяются как "отношения между независимыми сторонами,шими собственную индивидуальность". В рамках гостиничной индустрии описано три типа стратегических союзов.

- Однодневные отношения. К нестная реклама между отелем и рестораном или договор о продажах между отелями Radisson и Britain Edwardian.

- События. Тактические отношения, рассчитанные на средний срок, определяют союзы в этой группе. Отели и авиалинии могут совместно участвовать в программе частых полетов.

- "Я сделаю". Это как женитьба. На участников такого рода соглашений налагаются долговременные обязательства. В некоторых случаях необходимы равные инвестиции, например, как в союзе U.S. Air и British Airways.

Стратегические союзы в индустрии гостеприимства можно проиллюстрировать на следующих примерах.

- Соглашение между Carlson Hospitality Group, отделением Carlson Company, Inc. и Hospitality Franchise Systems (HFS), где HFS управляет существующими системами поставки еды и напитков по франшизе или на правах арендатора в отелях Carlson. Это соглашение подразумевает совместные закупки, при которых гостиничные компании могут покупать продукты, услуги и оборудование по сниженным ценам.

- Соглашение между Hostmark International (Денвер) и Management Group (Чикаго) с целью сформировать партнерство для управления отелями. Этот союз позволяет обеим компаниям обращаться в основные финансовые институты на правах национальной компании (а не региональных компаний).

Стратегические союзы стали необходимы по целому ряду причин: глобализация, сложные запросы клиентов, крупные клиенты, располагающиеся в разных местах, необходимость новых технологий, высокая степень взаимозависимости в отношениях продавец/покупатель, интенсивная конкуренция и невысокая доходность в индустрии гостеприимства.

Стратегические союзы воздействуют непосредственно на природу профессиональных продаж в гостиничных компаниях. Принципиально возросла необходимость профессиональных продаж. Сотрудникам отдела продаж необходимо получать лучшее образование; они должны понимать сложные потребности клиентов и уметь проводить трудные переговоры.

Крупным клиентам могут потребоваться такие услуги, как помощь с планированием, расширенное финансирование, равное участие и использование технологий, например, EDI (electronic data interchange - электронный обмен информацией). В свою очередь эти процедуры влияют на политику и образ действий поставщиков. Покупатель, который требует, чтобы все накладные отправлялись и оплачивались через EDI, может создать у поставщиков необходимость в новых инвестициях в компьютеры и программное обеспечение.

Сотрудники отдела продаж должны понимать растущую сложность потребностей покупателя и сообщать о них менеджменту. Во многих случаях реальная проверка навыков сотрудника отдела продаж - это проверка его способностей убеждать руководство в необходимости смены политики или образа действий.

Необходимо как можно чаще вовлекать руководство непосредственно в процесс продаж, поскольку количество клиентов растет и переговорный процесс усложняется. Во многих случаях переговорный процесс требует вмешательства как со стороны покупателя, так и со стороны продавца. Менеджеры, которые привыкли думать, что продажи - это забота только отдела продаж, скорее всего столкнутся с потерей коммерческих возможностей и уменьшением доли на рынке.

Сотрудники отдела продаж в стратегических союзах могут отвечать за небольшое количество клиентов, но они должны хорошо их знать. Раньше у сотрудников могло быть поверхностное представление о бизнесе клиента. Менеджмент стратегических союзов требует детального знания клиента, его конкурентов и его сферы деятельности. Экспертиза сферы деятельности и компании становится очень важной. Сотрудники отдела продаж должны знать, кто принимает решения и оказывает основное влияние. Поскольку клиент скорее всего принимает решения по закупкам под влиянием некоторой группы, исключительно важно знать эту группу и, по возможности, принять участие в ее работе.

Сотрудники отдела продаж должны находиться в непосредственной близости от покупателя или прямо в его офисе. Многовековая практика поездок из отдаленного офиса к клиенту выродится при стратегических союзах. Невозможно стать частью команды клиента, если не присутствовать там физически.

Всегда остается небольшое число гостиничных компаний, которые торгуют по низким ценам и не поддерживают особенно хороших отношений между покупателем и продавцом. Такие компании презирают идею маркетинга отношений. Для представителей индустрии гостеприимства, предпочитающих долгосрочные контакты, успешные продажи зависят от понимания и выполнения разнообразных потребностей клиента, а не только потребности в заключении сделки. Осуществление потребностей - основа успеха долгосрочных продаж. Маркетинг отношений дает торговым представителям возможность удовлетворять потребности клиента на принципиально новом профессиональном уровне.

Конец этой главы посвящен проблеме менеджмента продаж. Выбранные нами темы для обсуждения являются базовыми практически для всех гостиничных предприятий. Хотя эти концепции применимы к управлению внутренним торговым персоналом, внештатным торговым персоналом и командными продажами, они были разработаны прежде всего для управления традиционным торговым персоналом, состоящим из отдельных штатных сотрудников. Большая часть оставшихся в этой главе примеров относится к этому традиционному типу персонала.

Набор и обучение персонала по профессиональным продажам

Важность аккуратного отбора
В основе успешной работы торгового персонала лежит отбор профессиональных торговых представителей. Разница в выполнении работы средним торговым представителем и его коллегой более высокого уровня может быть весьма существенной. Один опрос показал, что 27% торговых представителей высокого уровня приносят компании более 52% всех продаж. За разницей в продуктивности продаж стоят огромные потери, связанные с наймом не тех людей. Когда торговый представитель увольняется, стоимость поиска и обучения нового представителя плюс стоимость упущенных продаж могут быть весьма существенными. Кроме того, торговый персонал, в состав которого входит много новых людей, как правило, менее продуктивно трудится.

Что делает хорошим торгового представителя?
Выбор торгового представителя упростился бы, если бы мы знали, что искать. Большая часть клиентов скажет, что торговый представитель должен быть честным, надежным, знающим и готовым помочь. Компании следует ориентироваться именно на эти черты при отборе кандидатов.

Другой подход состоит в поиске тех черт, которые свойственны наиболее удачливым торговым представителям компании. Это способность идти на риск, сильное чувство ответственности, склонность к решению проблем, забота о клиенте и аккуратное планирование. Один из кратчайших списков такого типа гласит, что хороший торговый представитель должен обладать двумя качествами: сочувствием, т. е. способностью чувствовать так же, как и клиент, и личным/эгопобуждением, т. е. сильной личной потребностью осуществить продажу.

Установка контуров желаемых характеристик: сопоставление общей культуры
Менеджмент любого предприятия гостеприимства должен отвечать за установление желаемого контура торгового персонала. Это не является исключительной прерогативой менеджера по продажам. Генеральный директор, вице-президент по маркетингу и продажам должны помогать в определении предпочтительных характеристик торгового персонала. Руководство должно четко сформулировать предпочтительные характеристики, такие, как честность, личностная целостность, самооценка, уверенность, внутренняя мотивация и желание выделиться.

Первый, кто должен стать примером таких качеств, - менеджер по продажам. Руководство выбирает такого человека и передает ему полномочия по найму, обучению, мотивации и контролю над торговым персоналом.

Призывы большей части предприятий гостеприимства в отношении торгового персонала, как правило, одни и те же, однако воплощение этих слов бывает разным. Частично это объясняется тем фактом, что менеджеры иногда упускают из виду важность корпоративной культуры и просто принимают общий контур за основу. Все гостиницы непохожи между собой, как непохожи круизные или авиалинии или другие индустрии гостеприимства.

В некоторых организациях корпоративная культура формальна и авторитарна. В других поощряется дух спонтанности и веселья. Между предприятиями гостеприимства существует серьезная разница. И работодателю, и торговому представителю нужно в полной мере осознать, что невозможно добиться успеха, если участники несовместимы. Торговый представитель может весьма успешно работать с отелями Inter Continental или Four Seasons, но окажется не в состоянии приспособиться к культуре отелей Ramada или Novotel.

Ritz-Carlton Hotel Corporation придерживается философии: гости и сотрудники - культурные люди, к которым надо относиться с уважением и обращаться как с леди и джентльменами. Эта информация содержится в рекламе мероприятий по открытию, опубликованной в South China Morning Post, "Ritz-Carlton Hong Kong, расположенный в самом сердце центрального района, имеющий 216 номеров и предлагающий лучшие традиции гостеприимства, теперь предлагает преданным работе, энергичным, полным энтузиазма леди и джентльменам возможность занять следующие места..."

Сопоставление карьерных приобретений с корпоративными целями
Сотрудник отдела продаж должен полностью отдавать себе отчет в своих ожиданиях и стремлениях и ясно изложить их потенциальному работодателю. В индустрии гостеприимства редко бывают такие места в отделе продаж, которые приносят особый доход от комиссионных или премий. Если потенциальные сотрудники ищут крупный заработок, им можно посоветовать переключиться на торговлю недвижимостью или коммерческую охрану. Но, несмотря на это, индустрия гостеприимства предлагает сотруднику отдела продаж много преимуществ.

- Это веселая индустрия. В отличие от торговли участками на кладбище или страховками от рака, это сам по себе продукт веселый и даже увлекательный.

- Клиенты, как правило, представительные и готовы Вас выслушать в отличие от индустрий, где у клиента мало времени на разговоры и он демонстрирует агрессивное отношение к вам.

- Ваши сотрудники и прочие коллеги, как правило, внимательные, общительные и приятные люди.

- Есть возможность путешествовать, в особенности при работе на авиа и круизных линиях, в туристических агентствах и туроператором.

- В индустрии гостеприимства существуют возможности для внутреннего передвижения. Можно часто наблюдать такого рода передвижение. Торговые представители вращаются между различными составляющими индустрии, и поэтому возможно, например, движение из отеля или курорта на круизную линию или фирму по аренде автомобилей.

- Существуют управленческие возможности.. Весьма вероятно продвижение по службе до позиции менеджера по продажам. Возможно и дальнейшее продвижение до вице-президента по продажам или маркетингу.

Нужно заметить, что продвижение по службе от сотрудника отдела продаж до генерального директора отеля или курорта исторически не наблюдалось, но начинает происходить все чаще. На такие позиции, как правило, требуются люди с большим опытом и тренировкой, включая такие виды обслуживания, как питание и напитки, работу администратора и другие сферы деятельности.

Ни сотрудник отдела продаж, ни компания не выиграют, если будут скрывать истинные карьерные цели или реальную общую культуру. У опытных и проницательных менеджеров по продажам словно развивается шестое чувство, которое помогает им определить, подходит ли кандидат как личность и с точки зрения его профессионального опыта на требуемую позицию.

Сопоставление клиента и сотрудника отдела продаж
Высоко сегментированная природа индустрии гостеприимства привела к концентрации самой различной клиентуры (как с точки зрения демографии, так и психологии) в разных компаниях. Клиенты отелей Princess принципиально отличаются от клиентов Motel 6. Основные мировые авиакомпании, такие, как British Airways, сосредоточились главным образом на клиентах бизнес-класса, тогда как в скидках исторически заинтересован турист.

Некоторым неприятно иметь дело с туристическими посредниками, такими, как туроператоры, или с отделами путешествий основных корпораций. Другим неприятно иметь дело с клиентурой, сконцентрированной по этническому или расовому принципу или по принципу сексуальных предпочтений.

Процесс приема на работу: когда принимать
Наем профессиональных сотрудников отдела продаж - постоянный процесс в индустрии гостеприимства. К этому приводят два принципиальных фактора: высокая степень текучести кадров и рост самой индустрии.

Эффективный процесс найма определяется установленными стандартами, известными, как профиль желаемого сотрудника отдела продаж. Этот профиль подсказывает, какую тактику применить при найме, например, использовать ли прессу при рекламе и к какой сети прибегать. Если установлены низкие стандарты, то приемлема любая пресса и можно работать с прохожими на улице, объясняя им, что нужен сотрудник отдела продаж.

С другой стороны, представим, что компания устанавливает следующие стандарты: университетская степень, 5-летний опыт работы и великолепные коммуникативные навыки. При найме людей, соответствующих этому профилю, придется использовать специальную прессу вроде Wall Street Journal и прибегать к избирательной сетевой работе через менеджеров, продавцов и других, кто знает данную компанию. Такой профиль также предполагает необходимость воспользоваться услугами независимого агентства по подбору кадров и необходимость платить ему большие комиссионные.

Единственным и наилучшим источником появления новых сотрудников служит действующий торговый персонал компании. Это справедливо для большей части индустрии. Ни одна индустрия не сталкивается с такими серьезными препятствиями при найме и попытках удержать профессиональных сотрудников отдела продаж, как страхование жизни. Канадская страховая компания Mutual Life традиционно славится высокой степенью сохранения персонала, иногда вдвое превышающей среднюю по индустрии. Одна из причин - постоянное участие действующих агентов в процессе найма.

Менеджеры по продажам руководствуются тремя основными представлениями относительно того, когда стоит осуществлять найм.

- Нанимать и обучать сотрудников партиями. Нанимайте больше, чем следует, а затем отсеивайте слабых. Этот процесс отнимает много средств и времени. Может также потребоваться директор по тренингу на полную ставку.

- Нанимать только если это необходимо в связи с заменой или ростом компании. Такой подход вынуждает руководство нанимать только на реактивной основе. Исключительно нежелательных кандидатов иногда нанимают только из-за необходимости нанять кого-нибудь.

- Нанимать всегда. Установите очень высокие стандарты и никогда не нанимайте того, кто бы им не отвечал. Будьте всегда готовы проинтервьюировать выдающегося кандидата, даже если незанятые позиции отсутствуют.

Наиболее трудно придерживаться третьего подхода из-за бюджетных ограничений. Однако сторонники этого подхода утверждают, что сотрудники высокого класса принесут компании достаточный новый бизнес, чтобы оправдать свой прием на работу, несмотря на бюджетные трудности.

Процесс рейтинга кандидатов
Успешная процедура найма привлечет много кандидатов, и компании придется отбирать лучших. Процесс отбора может варьироваться от единственного неформального интервью до длительного тестирования и интервьюирования не только кандидата, но и его супруги.

Многие компании предлагают кандидатам в отдел продаж формальные тесты. Хотя результаты теста - всего лишь один информационный компонент в комплексе, который включает в себя личные характеристики, рекомендации, опыт работы и реакцию интервьюера, компании придают им большое значение.

Процедура интервьюирования: как интервьюировать
На сегодняшний день во многих частях света процедура интервьюирования усложнена правительственными ограничениями с целью защитить права интервьюируемого и гарантировать справедливость. Кроме того, у большей части крупных предприятий гостеприимства существуют своя политика и образ действий относительно процедуры интервью. Необходимо изучить и пронаблюдать все ограничения, линии поведения и процедуры, прежде чем приступить к интервью. Это относится и к начальной стадии - к стадии объявления или рекламы некоторой позиции. В крупных организациях весь наем может быть заморожен, кроме внутреннего найма, при котором сотрудники отдела продаж набираются из других отделов.

Обучение торгового персонала
Обучение торгового персонала необходимо для успешного бизнеса, однако до сих пор оно остается слабым местом в индустрии гостеприимства. Наиболее остро эта проблема стоит для недавних выпускников университетов или колледжей, у которых опыт работы невелик или вовсе отсутствует. К счастью, ситуация начинает улучшаться, так как у нескольких предприятий гостеприимства теперь существуют обучающие программы.

Тренинг по продажам - не единичный процесс, а работа, осуществляемая на протяжении всей карьеры. Постоянный тренинг составляет часть письменно зафиксированной философии Singapure Airlines. Эта компания считает, что весь персонал нужно постоянно обучать, включая сотрудников самого нижнего уровня.

Типы необходимого тренинга
Сотрудники отдела продаж должны пройти три типа тренинга:

1. Тренинг по продукции/услугам. Индустрия гостеприимства постоянно меняется из-за новых технологий. Меняются системы резервирования, техника, такая, как самолеты или круизные теплоходы, и вся система управления. Необходим постоянный тренинг в связи с изменениями в системе доставки услуг, меню, месторасположении отделений и тысячами других изменений.

2. Тренинг по политике, процедурам и планированию. Поскольку организации растут (как по размеру, так и по сложности), растет и необходимость в формализованных системах и процедурах. Сотрудников отдела продаж часто критикуют сотрудники других отделов за неспособность следовать установленным процедурам или политике. Чтобы все процедуры и линии поведения были ясны, необходим тренинг.

Хорошие сотрудники отдела продаж постоянно иронизируют над некоторыми линиями поведения и процедурами. Как правило, это делается, чтобы быстро удовлетворить потребности клиента и закрыть сделку. К сожалению, хроническая неспособность следовать "процедурам компании" неизбежно ведет к проблемам.

Торговых представителей индустрии гостеприимства часто критикуют за их пренебрежение к бумагам, которые необходимо детально заполнять в деталях. Неспособность правильно, вовремя и в деталях заполнить бумаги ведет к дорогостоящим ошибкам, недовольству клиентов и отсутствию доброжелательности со стороны других отделов. Сегодня труд торгового персонала многих компаний автоматизируется. Вероятно, эта тенденция будет продолжаться и потребует постоянного тренинга торгового персонала.

3. Тренинг по технологии продаж. Много- много лет ведутся споры о том, разумно ли обучать технологии продаж. Одни твердо убеждены в том, что торговые представители предопределены генетикой, складом личности и мотивацией, а не обучением. Другие считают, что очень немногие способны хорошо торговать, но также полагают, что эффективность их работы можно повысить, обучив их следующим основам продаж:

- исследования
- нанесение первого торгового визита (договоренность о встрече)
- проведение торгового диалога: знакомство, задавание вопросов и выяснение потребностей клиента выслушивание того, что клиент говорит и о чем умалчивает презентация достоинств продукта/услуги, которые совпали бы с потребностями клиента преодоление возражений при необходимости дальнейшее выяснение с целью определить потребности закрытие продажи
- заключительный этап: продолжить торговый диалог, если потенциальный клиент ничего не купил поблагодарить за заказ уверить клиента в том, что он сделал правильный выбор искать возможности дополнительных продаж попросить об инициативе и рекомендациях попросить о следующей встрече или о другой продаже, когда клиент снова будет готов покупать

Хотя регулярный тренинг по продажам исключительно эффективен, есть некоторые общие факторы, которые влияют на успех или неудачу торгового представителя. Их необходимо учитывать при разработке тренинга по продажам.

Было определено шесть факторов, приводящих к неудачной продаже. Каждый из них вполне применим к любому торговому представителю в индустрии гостеприимства.

1. Неумение слушать
2. Неспособность сосредоточиться на основных приоритетах
3. Недостаточные усилия
4. Неспособность определить потребности клиента
5. Отсутствие планирования торговой презентации
6. Неадекватное представление о продукте/услуге

Президент маркетинговой группы гостеприимства критически отозвался о типе обучения по продажам, используемого в гостиничной индустрии, и заявил: "Сегодняшний торговый персонал все еще обучают профессиональным торговым навыкам, разработанным 20-25 лет назад для раскручивания мелких товаров народного потребления. Однако гостиничный бизнес не умещается в аккуратненькую рамочку, при наличии которой эти навыки стали бы эффективными". По его мнению, в основе гостиничных обучающих программ должны быть:

- Система представлений клиента. Понимание перспектив и причин для покупки.
- Понимание консервативности взрослых людей: выслушивание, наблюдение и изучение возможностей изменить поведение взрослого через осуществление его потребностей.
- Продажи, основанные на маркетинге, а не на традиционном подходе- Возрастающее со временем улучшение навыков и знаний торгового персонала, а не зависимость его от интенсивного семинара.
- Способы помочь обучению через мотивацию.
- Преподаватели - люди, понимающие данную индустрию.

Тренинг по продажам - первая, но не единственная обязанность менеджера по продажам. Предполагается, что гостиничный менеджер по продажам посвящает 50% своего времени продажам, 30% - контролю и обучению персонала, а оставшееся время - бумажной работе, встречам и пересмотру маркетинговых планов. Понимая значение эффективно работающего, профессионального торгового персонала, можно осознать уровень ответственности за тренинг.

Руководство, главным образом, генеральный директор и вице-президент по продажам/маркетингу, играет здесь решающую роль. Власть и уважение руководства помогают установить и поддерживать желаемое отношение к линиям поведения, процедурам и планированию. Представители руководства часто помогают в обучении, рассказывая о компании, ее истории, культуре и нормах, что помогает установить эффективное отношение к обучению.

Менеджеры по продажам часто приглашают гостей из других отделов, например, начальника отдела предварительных заказов, на собрания отдела продаж с целью обсудить улучшение продукции. Для торговых представителей также важно самим воспользоваться услугами компании. Торговые представители круизной линии не могут успешно продать наслаждение от плавания, ни разу не покинув суши.

Индустрия гостеприимства традиционно предлагала бесплатные или недорогие ознакомительные поездки туристическим агентам и оптовикам. Это можно считать тренингом для посредников по продажам. Другие преимущества, например, бесплатные полеты и крупные скидки на прием гостей в холле и ресторане компании, также увеличивают степень знакомства с продуктом. Сотрудники и менеджеры других отделов зачастую с подозрением относятся к такого рода преимуществам. Необходимо разумно пользоваться этими преимуществами. Менеджеры по продажам должны следить, чтобы сотрудники не злоупотребляли этими преимуществами.

Материалы для тренинга и помощь со стороны
Иногда бывает необходим формальный тренинг, при котором нужно запоминать технические детали. Для такого типа тренинга оказалось эффективным интерактивное видео. Некоторые сети ресторанов быстрого обслуживания пользуются теперь такими системами, чтобы облегчить тренинг сотрудников аппарата управления.

Видео, учебники и книги сыграют свою роль при условии, что их тщательно отбирают и рассматривают как дополнительный, а не единственный инструмент обучения. Отбирать их нужно тщательно. Многие менеджеры по продажам совершают ошибку, покупая дорогостоящий обучающий комплект аудио- и видеокассет, а также обучающие программы у постороннего продавца. Может оказаться, что они носят слишком общий характер.

Организации вроде Образовательной ассоциации отелей и мотелей, Национальной ассоциации ресторанов, такие университеты, как Корнелл, и институты (политехнические) предлагают материалы, специально подобранные для индустрии гостеприимства.

Сейчас университеты стараются выработать стратегические отношения с компаниями и торговыми ассоциациями для постоянного обучения руководства и персонала. Группа авторов и исследователей индустрии гостеприимства считает, что "Осуществление партнерских отношений в следующем столетии будет проявляться в более четком выравнивании университетских программ по гостиничному/ресторанному менеджменту и деловых партнеров. Такое выравнивание удовлетворит организационные потребности и приведет к уменьшению количества ненужных программ."

Предварительный тренинг совершенствуется при помощи навыков, приобретаемых на рабочем месте. В сущности работа совершенствует любой тренинг. Некоторые менеджеры все еще считают, что эффективный тренинг состоит исключительно из обучения на собственных ошибках при продажах. При этом забывают тот факт, что такой тренинг недешево обойдется. Очень многих серьезно пугает система "плыви или утонешь", результатом которой становятся текучесть кадров и психологические проблемы.

Поскольку новый торговый представитель учится на собственном опыте, менеджеру по продажам-, важно пристально наблюдать за его прогрессом, вносить свои предложения и поощрять его за исправление своих слабых сторон. Хорошие менеджеры по продажам - это хорошие учителя. Если не получать удовольствия от обучения и тренинга, то вскоре можно обнаружить ограниченные возможности для менеджерской карьеры.

Все учителя боятся момента истины. Это тот момент, когда нужно ставить оценки. Легко и приятно ставить "пятерки", а вот чтобы поставить "единицу", требуются особые душевные силы. Это справедливо и для менеджеров по продажам, которым иногда приходится признавать, что никакой тренинг не поможет сделать из некоторых людей профессиональных торговых представителей.

Как только такое решение принято (в результате серьезного исследования и размышления), менеджеру по продажам ничего не остается, кроме как уволить сотрудника должным образом. Те же, кто отказывается от подобного решения перед лицом эмоциональных просьб об еще одном шансе, всего лишь откладывают неизбежное.

Управление торговым персоналом
Об управлении профессиональным торговым персоналом написаны тома книг и статей. Исследования предмета ясно показывают, что успешное управление продажами не может быть результатом следования некой формуле.

Не существует узкого профиля удачливого менеджера по продажам. Удачливые менеджеры по продажам бывают всех размеров, форм, цветов и происхождений. Видимо, если и существует некая универсальная истина, то она состоит в том, что имеющий долговременный успех менеджер по продажам отчетливо демонстрирует близость к своим подчиненным, готов постоянно учиться и должен быть достаточно способным. Даже эти свойства иногда кажутся ошибочными, когда видишь некоторых менеджеров по продажам, решающих поставленные задачи и нравящихся руководству, но при этом не имеющих особых навыков и способностей, обычно приписываемых удачливому менеджеру по продажам.

В действительности же рыночная ситуация иногда оказывает чрезмерное влияние на неудачи или успех менеджера по продажам. Экономический климат, при котором гости вымаливают свободный номер, или климат, при котором три года длится экономический спад и гостиничных номеров больше, чем нужно, приводит к принципиально разным результатам. Менеджеры по продажам, несмотря на все свои навыки или отсутствие таковых, могут выглядеть неважно или победно.

Управление продажами в индустрии гостеприимства - это не точная наука, не процедура, основанная на формулах. Тем не менее, существуют определенные функции или процессы, которые исторически связаны с управлением профессиональным торговым персоналом. Их не следует путать с основанной на формулах системой, применяемой в некоторых сферах продаж, например, в ситуации продаж "дверь-в-дверь" или адвокатских услугах по телефону. Долговременные успешные продажи в индустрии гостеприимства требуют гораздо более профессиональных взгляда и подхода.

Выбор стратегии продаж
Успех продаж в индустрии гостеприимства не является результатом ментальности вроде "ударь-и-беги". Успех зависит от развития прекрасных долговременных отношений с клиентами. В индустрии гостеприимства преобладает правило 80/20. В&В ("ночлег и завтрак"), мотель или авиалинии, предоставляющие серьезные скидки, могут не обратить на него внимание, но крупные отели и авиалинии хорошо знают этот феномен. Идея состоит в том, что большая часть бизнеса компании приходится на небольшое количество клиентов. Это клиенты, которых принято называть ключевыми, национальными или основными. Некоторые корпоративные клиенты, например туристические посредники, как правило, выступают в роли ключевых клиентов. Такие компании предоставляют большое количество клиентов.

Исходя из концепции ключевых клиентов, можно сформулировать шесть основных стратегий продаж, о которых надо знать представителям индустрии гостеприимства.

1. Предотвратить потерю ключевых клиентов. Не имеет особого смысла привлекать новых клиентов, когда теряются ключевые клиенты. У компаний, работающих по этому принципу, неизбежно растет степень текучести торгового персонала; кроме того, они сталкиваются с психологическими проблемами сотрудников. Определите причины ухода ключевых клиентов и предпринимайте шаги по исправлению положения. Запустите программы, согласно которым ключевые клиенты приравниваются к членам королевской фамилии. Одному торговому представителю следует поручать работу лишь с небольшим количеством ключевых клиентов. Очень велик риск потери ключевого клиента, если только ему не предлагается исключительно персональный сервис.

Говорят, что GEO крупной гостиничной сети однажды заявил работавшим по франшизе, что они должны рассматривать управляемую ими собственность как ведра с дырявым дном. Огромное количество клиентов утекает сквозь эти дыры. Идея заключалась в том, что следует обращать еще большее внимание на продажи с целью привлечения новых клиентов. Некоторые из присутствовавших на той встрече сказали, что эта информация подавляюще подействовала на аудиторию, которая почувствовала себя на мельничном колесе, скорость которого постоянно увеличивается. Нет сомнения, что это сравнение было рассчитано совсем на другой эффект. Следовало бы сказать, что у всех нас есть дыры в соответствующих ведрах, но мы должны ликвидировать их или уменьшить их размер, чтобы сохранить большее количество клиентов.

2. Воспитание ключевых клиентов. Ключевые клиенты обычно предлагают больший потенциал продаж, чем кажется на первый взгляд. Они могут разделить свой бизнес между несколькими компаниями. На одну гостиницу или даже сеть гостиниц редко приходится весь бизнес такой компании. Все больше данных свидетельствует о том, что компании хотят сократить количество гостиниц, с которыми они работают, и предоставить большую часть своего бизнеса нескольким отелям, если только те отвечают их требованиям относительно услуг и цен. Иногда торговый персонал гостиниц проникается безумной любовью к тому, что кажется золотой жилой для продаж. К сожалению, когда это происходит, немедленно забываются традиционная клиентура и маркетинговые каналы, которые до этого постоянно использовались. Это давняя и хорошо известная ошибка в управлении. Летом 1994 г. отделы продаж многих отелей США решили, что нашли "гарантированного" клиента, который заполнит все номера. Организаторы Кубка мира по футболу убедили гостиницы зарезервировать огромное количество номеров для тысяч предполагаемых болельщиков; некоторые отели класса люкс забронировали до 1000 номеров. В результате когда предполагаемый спрос не оправдался, им пришлось "разбронировать" от 50 до 80% номеров.

Международный вице-президент Hyatt по продажам, Крейг Парсонс, позже описывал прогнозы спроса как нелепые. "Мы потеряли множество номеров, которые нельзя будет перепродать, так как ими слишком давно не пользовались," - сказал Парсонс. "Лето - самый напряженный сезон, и нам не нужно было так долго не пользоваться этими номерами - мы бы их и так продали".

Помимо отмены возможных продаж Hyatt также разозлил своих хороших клиентов, которые не смогли зарезервировать номер и, вероятно, выбрали другой отель. Возможно, некоторых из них будет трудно вернуть, в особенности если им понравился отель конкурентов.

3. Воспитать избранных случайных клиентов. Отдельные случайные клиенты могут стать ключевыми, если им предоставить время и постоянный уровень сервиса. Как правило, они оказываются случайными по целому ряду следующих причин, поэтому;

- Демонстрируйте или предоставляйте образцы своей продукции или услуг. Если они им понравятся, они обеспечат Вас значительно большим бизнесом.
- В прошлом они столкнулись с плохим сервисом и потому прибегают к вашим услугам только в случае необходимости.
- В результате смены менеджера по финансам бизнес рассредоточился между несколькими предприятиями гостеприимства.
- Они удовлетворены вашими услугами, но конкурентам удалось получить большую часть их бизнеса из-за лучшего обслуживания.

4. Отказаться от отдельных случайных клиентов. К сожалению, некоторые из них сулят предпринимателям гостеприимства одни убытки, но трудно определить их на стадии размещения заказа или резервирования. Профессиональный торговый персонал обязан исключить таких клиентов из списка потенциальных или реальных клиентов и воздерживаться от будущей торговли с ними.

5. Удерживать отдельных случайных клиентов, но обеспечить недорогую поддержку продаж. Многие клиенты заинтересованы в нечастых покупках и невысокой производительности бизнеса. Им не по карману личные визиты торгового представителя или дорогое продвижение товара. Обычно работа с такими клиентами предписывается внутреннему торговому персоналу. Такие сотрудники не ездят к клиентам, а связываются с ними по телефону (телемаркетинг), по почте и по факсу.

6. Получить новый бизнес от отдельных потенциальных клиентов. Процесс приобретения новых клиентов отнимает много времени и средств. Опытный торговый представитель знает, что часто требуется пять или более визитов, чтобы получить новый бизнес от отдельных потенциальных клиентов. Стоимость одного такого визита может доходить до нескольких сот долларов, если учитывать все расходы, такие, как расходы на путешествия, зарплата и поощрения. Высокая стоимость приобретения нового клиента диктует особые требования к его потенциалу (сможет ли он внести серьезный вклад в доходы компании). Неразумно и непродуктивно разрабатывать перспективы, в доходности которых Вы не уверены.

Тактика торгового персонала: принципы персональных продаж
Теперь мы обратимся к цели торгового персонала - продавать. Персональные продажи - это древнее искусство. У торговых представителей высокого класса есть нечто большее, чем чутье. Их обучают тактике, при помощи которой можно добиться успешных продаж. На сегодняшний день торговля - это профессия, при которой необходимо овладеть рядом принципов и применять их.

Современные компании тратят сотни миллионов долларов ежегодно на обучение персонала искусству торговли. Задача всех видов тренинга по продажам - превратить торгового представителя из пассивного получателя заказов в активного охотника за заказами. Получатели заказов исходят из следующих предположений: клиенты знают, что им нужно; они плохо воспринимают попытки повлиять на них; они предпочитают учтивых и не очень заметных продавцов.

. При обучении торгового представителя активности практикуются два подхода - ориентация на продажи и ориентация на клиента. Первый обучает торгового представителя технике сильного давления, например, такой, которую используют при продажах энциклопедий или автомобилей. Такая техника включает преувеличение достоинств продукта, критику продукции конкурентов, использование "ловкой" презентации, умение продать свои услуги и предложение небольших скидок, чтобы получить заказ прямо сейчас. Такая техника предполагает, что клиент не хочет покупать кроме как под давлением, что на него влияют "ловкая" презентация и ваше желание понравиться и что он не пожалеет о сделанном заказе, а если и пожалеет, то это не важно.

Другой подход обучает торгового представителя решать проблемы клиента. Торговый представитель учится слушать и задавать вопросы, чтобы определить потребности клиента и предложить хорошие решения. Навыки презентации вторичны по отношению к способности анализировать потребности клиента. Такой подход предполагает, что у клиента есть скрытые потребности, которые и составляют возможности компании, что он ценит конструктивные предложения и что он будет лоялен по отношению к торговому представителю, который заботится о его долговременных интересах. Торговый представитель, помогающий в решении проблем, - идея, гораздо более гармонирующая с концепцией маркетинга, чем продавец, прибегающий к давлению, или охотник за заказами.

Мы кратко остановимся на восьми главных аспектах персональных продаж. К ним относятся изучение перспектив и их классификация, предварительный подход, подход, презентация и демонстрация, переговоры, преодоление возражений, закрытие продаж и дальнейшее поведение.

Изучение перспектив и их классификация
Первый шаг в процессе продаж связан с определением перспектив. Хотя компания постарается предложить готовые направления, торговому представителю нужно уметь разрабатывать свои собственные:

- При помощи визитов
- Иметь стенд на подходящей выставке по туризму или торговле
- Участвовать в международных туристических мероприятиях
- Расспрашивать действующих клиентов о возможных перспективах
- Развивать другие источники информации, такие, как поставщик, дилеры, торговые представители других не конкурирующих, фирм, банкиры и представители из торговых ассоциаций
- Используя направления, предлагаемые данной сетью
- Вступить в организации, в которых состоят потенциальные клиенты
- Принимать участие в устных и письменных выступлениях, которые могут привлечь внимание
- Изучать источники информации (газеты, справочники) в поиске клиентов
- Использовать телефон и почту с целью поиска направлений
- Появляться без предупреждения в различных офисах ("холодный" сбор заказов)
- Проводить торговый блиц

Торговые представители должны уметь отсеивать бесперспективные направления. Перспективы сортируются при исследовании их финансовых возможностей, объема бизнеса, особых требований, месторасположения и вероятности продолжительного бизнеса. Возможно, торговому представителю стоит позвонить или написать потенциальному клиенту, прежде чем посетить его лично. Направления делятся на горячие, теплые и холодные.

Предварительный подход
Торговому представителю нужно знать как можно больше о компании потенциального клиента (что ей необходимо, кто именно принимает решения о покупках) и ее покупателях (их личные особенности и стиль закупки). Торговый представитель должен определить задачи визита, в которые могут входить выяснение квалификации потенциального клиента, сбор информации или осуществление немедленной продажи. Другая задача состоит в определении наилучшего подхода: будет ли это личный визит, телефонный звонок или письмо. Следует также продумать время, так как многие клиенты бывают заняты в определенное время. Наконец, торговый представитель должен спланировать всю стратегию продаж для работы с данным клиентом.

Подход
Торговый представитель должен знать, как поздороваться с покупателем, чтобы положить хорошее начало отношениям. С этим связаны внешность торгового представителя, его первые и последние фразы. Первые фразы должны нести позитивный заряд, например: "Мистер Смит, я Элис Джоунз из ABC Hotel. Моя компания и я очень ценим, что Вы хотите встретиться со мной. Я постараюсь сделать все возможное, чтобы этот визит принес пользу и доход Вам и Вашей компании". За этим могут последовать ключевые вопросы и активное выслушивание клиента, чтобы понять покупателя и его потребности.

Презентация и демонстрация
Теперь торговый представитель предлагает покупателю свой "рассказ", следуя формуле AIDA (attention, interest, desire, action), чтобы привлечь внимание, удержать интерес, вызвать желание и получить в результате некоторое действие. Торговый представитель должен сделать акцент на преимуществах, которые получает клиент, подтверждая это характеристиками продукта (которые и составляют эти преимущества). Преимущество может быть любого рода: сравнительно невысокая цена, меньшее количество работы или больший доход для покупателя. К характеристикам относятся, например, вес или размер. Типичная ошибка при продажах состоит в описании характеристик продукта (ориентация на продукт) вместо разговора о преимуществах, получаемых клиентом (ориентация на рынок).

Разработаны три различных стиля торговой презентации. Наиболее старый - это законсервировавшийся подход: заученный рассказ о продукте, освещающий его основные черты. Он базируется на мышлении "стимул/ответная реакция": покупатель пассивен и его можно сагитировать на покупку, используя правильные стимулы - слова, картинки, термины и действия. Законсервировавшиеся презентации используются прежде всего при продажах "дверь-в-дверь" и по телефону. Формульный подход также базируется на мышлении "стимул/ответная реакция", но при нем сразу же определяются потребности покупателя и его стиль; только после этого к покупателю применяется формульный подход. Торговый представитель сразу же вовлекает покупателя в дискуссию, чтобы выявить его потребности и позиции. После этого торговый представитель переходит к формульной презентации, которая демонстрирует, как данный продукт удовлетворит потребности покупателя. Этот подход не законсервированный, но основывается на некотором общем плане.

Подход по принципу потребность/удовлетворение начинается с выявления реальных потребностей покупателя: необходимо сделать так, чтобы основное время говорил он сам. Этот подход требует хорошего умения слушать и умения решать проблемы. Торговый представитель выступает в роли знающего бизнес консультанта, который надеется помочь своему клиенту сберечь или заработать деньги.

Торговые презентации можно улучшить при помощи демонстрационных материалов, таких, как буклеты, слайды, фильмы, аудио- и видеокассеты и т.д. Во время демонстрации торговый представитель может прибегать к пяти стратегиям влияния.

- Законность. Торговый представитель делает акцент на репутации и опыте своей компании.

- Экспертиза. Торговый представитель демонстрирует глубокое знание ситуации покупателя и продукции компании, однако стараясь при этом не показаться слишком умным.

- Возможности ссылок. Торговый представитель пользуется любыми общими характеристиками, интересами и знакомствами.

- Старание понравиться. Торговый представитель предоставляет личные услуги (бесплатный ланч, скидки на продвижение товара или услуги на рынке), чтобы усилить отношения сотрудничества и чувство благодарности.

- Впечатление. Торговый представитель должен уметь произвести приятное личное впечатление.

Переговоры
Значительная часть продаж в бизнесе требует умения вести переговоры. Двум участникам нужно достичь договоренности о цене и других условиях продажи. Торговому представителю нужно получить заказ, не делая при этом особо крупных скидок, которые могли бы серьезно повлиять на доходность.

Хотя цена - это наиболее обсуждаемый вопрос, другие вопросы включают в себя качество предлагаемой продукции или услуг, объем продаж, ответственность за финансы, риск и продвижение товара. В сущности количество обсуждаемых вопросов не ограничено.

К сожалению, большая часть торговых представителей отелей полагаются исключительно на цену как инструмент переговоров. Еще хуже то, что они часто начинают переговоры с уже сниженной цены, а не со стандартных цен. Переговоры всегда должны начинаться со стандартных цен, и скидки нужно давать только в случае необходимости. Существует масса способов поторговаться, например, завышение цен, пригласительные билеты на горные лыжи или курсы по игре в гольф, первоклассные перерывы на кофе вместо кофе и безалкогольных напитков во время переговоров, встреча в аэропорту и использование услуг, предоставляемых отелем, например, спортивного центра. Торговый персонал отеля должен сгруппировать эти виды услуг в пакеты и дать им названия, такие, как Президентский пакет, Пакет знатока и Пакет начальника.

Сотрудников отдела продаж необходимо научить использовать в качестве инструмента ведения переговоров в первую очередь услуги или пакеты услуг, а не цену.

Возможная разница между переговорами, основным инструментом которых является пакет услуг, и переговорами с ценой в качестве основного инструмента показана в табл. 19.2. Совершенно очевидно, что отель больше выигрывает, предлагая пакет услуг, а не скидки во всех случаях, кроме 10% скидки. Сотрудники отдела продаж должны понять экономическую ценность всех инструментов ведения переговоров, прежде чем непосредственно приступать к переговорному процессу.

Таблица 19.2
Сравнительная стоимость переговоров в гостиничном бизнесе:
предложение пакета услуг - предложение скидок

Ситуация торговли или ведения переговоров (понятия, которые для нас взаимозаменяемы) характеризуется следующими чертами:

- Участвуют, как минимум, две стороны.
- Интересы сторон сталкиваются по одному или более вопросу.
- Участники демонстрируют (по крайней мере, временно) особый вид добровольных отношений.
- Их совместная деятельность предполагает деление или обмен одним или более видом особых ресурсов и/или решением одного или нескольких не осязаемых вопросов между сторонами или теми, кого они представляют.
- Их деятельность обычно связана с презентацией запросов или предложений одной стороной и оценкой их другой стороной, за которой могут последовать скидки и встречные предложения.

Если Вы оказываетесь в ситуации торговли, для эффективного ведения дел Вам потребуются определенные черты и навыки. Наиболее важные из них - умение готовиться и планировать, знание предмета переговоров, способность быстро и четко соображать в ситуации давления и неуверенности, способность словесно выражать свои мысли, умение слушать, общая сообразительность и способность оценить ситуацию, честность, способность убеждать и терпение. Обладая всеми этими навыками и способностями, Вы будете знать, когда и как вести переговоры.

Когда вести переговоры. Обдумайте следующие обстоятельства, при которых переговоры в индустрии гостеприимства оправданы для осуществления продажи:

1. Когда многие факторы связаны не только с ценой, но и с качеством и услугами.
2. Когда невозможно предопределить риск в бизнесе.

Переговоры оправданны, как только намечается определенная зона соглашения. Зона соглашения существует, когда есть одновременно частично совпадающие приемлемые выходы для обеих сторон.

Сформулировать стратегию торговли. Торговля включает в себя предварительную подготовку стратегического плана и принятие верных тактических решений во время торговли. Стратегию здесь можно определить как приверженность общему подходу, при котором есть реальный шанс достичь целей участника переговоров. Например, некоторые следуют жесткой стратегии в общении с оппонентами, тогда как другие считают, что более мягкая стратегия приносит лучшие результаты.

Работа в отделе продаж отеля или курорта подразумевает практически ежедневное использование умения вести переговоры. Процесс ведения переговоров можно улучшить, поняв силу и слабость клиента (см. табл. 19.3).

Таблица 19.3
Примеры силы и слабости клиента отеля при ведении переговоров