Туристическая библиотека
  Главная Книги Статьи Методички Диссертации Отчеты ВТО Законы Каталог Поиск отелей Реклама Контакты
Теория туризма
Философия туризма
Право и формальности в туризме
Рекреация и курортология
Виды туризма
Агро- и экотуризм
Экскурсионное дело
Экономика туризма
Менеджмент в туризме
Управление качеством в туризме
Маркетинг в туризме
Инновации в туризме
Транспортное обеспечение в туризме
Государственное регулирование в туризме
Туристские кластеры
ИТ в туризме
Туризм в Украине
Карпаты, Западная Украина
Туризм в Крыму
Туризм в России
101 Отель - бронирование гостиниц
Туризм в Беларуси
Международный туризм
Туризм в Европе
Туризм в Азии
Туризм в Африке
Туризм в Америке
Туризм в Австралии
Краеведение, странове-
дение и география туризма
Музееведение
Замки, крепости, дворцы
История туризма
Курортная недвижимость
Гостиничный сервис
Ресторанный бизнес
Анимация и организация досуга
Автостоп
Советы туристам
Туристское образование
Другие

Цопа Н.В.
Культура народов Причерноморья. - 2007. - №121. - С.109-114.

Процесс стратегического управления туристической отраслью Крымского региона: анализ практики

Введение. Ежегодно Крымский полуостров посещают миллионы туристов. Данный аспект указывает на привлекательность Крымского региона с точки зрения туристов. Увеличение числа туристов, посещающих Крым, благотворно сказывается на социально экономическом развитии, как самих туристических предприятий, так и Крымского региона в целом. Для сохранения конкурентных позиций на туристическом рынке необходимо изучать потребности туристов, что подразумевает использование маркетинговых исследований. Исследования, проводимые в туризме, обеспечивают информационную базу для принятия правильных управленческих решений. В связи с этим проблемы, связанные с особенностями процесса стратегического управления в туристическом регионе заслуживают пристального внимания со стороны современных исследователей.

Постановка задачи. Целью статьи является рассмотрение этапов процесса стратегического управления туристической отрасли АР Крым, на примере развития санаторно-курортного комплекса. Для формирования более полной и объективной картины проанализированы некоторые ключевые этапы процесса стратегического управления санаторно-курортным комплексом.

Результаты. Изучению процесса стратегического управления посвящено достаточно много работ отечественных и зарубежных ученых. Наиболее значимыми из них можно признать работы следующих авторов: Ансоффа И., Томпсона А.А., Стрикланда А.Дж., Виханского О. С. [1 3]. Проблемам, связанным с развитием туризма также посвящено достаточно публикаций ученых в области прикладных и фундаментальных наук: Герасименко В.Г., Квартальнова В.А. [4 5]. В то же время комплексно рассмотрены вопросы стратекгического управления в туризме лишь в некоторых источниках [6 7].

Прежде чем приступить к выявлению особенностей процесса стратегического управления туризмом в Крымском регионе, определимся с понятием туристический регион.

Туристический регион следует рассматривать с двух позиций: как географический регион и как конкурентную единицу [6]. В узком смысле под туристическим регионом понимается географическая территория, которую гость или туристический сегмент выбирает с целью путешествия. Такая территория содержит все сооружения, необходимые для пребывания, размещения, и питания и организации досуга туристов. Таким образом, регион представляет собой единый туристический продукт и конкурентоспособную единицу и должен управляться как стратегическая коммерческая единица.

Рассматривать туристический регион можно с учетом требований самих отдыхающих. Такая модель туристического региона включает в себя такие параметры как: жилье, место, ландшафт и экскурсии. Могут быть и различные перекрещивающиеся уровни представления туристических регионов. Например, Крым предлагается иностранным туристам как национальная туристическая организация. Санатории, пансионаты предлагаются как регион, а местность, в которой они находятся, могут предлагаться в целях продажи услуг местным транспортным объединением, что представлено схематически на рис. 1.

Модель туристического региона
Рис. 1. Модель туристического региона, с т.з. туристов

Именно модель туристического региона, представленная на рисунке 1, легла в основу предлагаемого ниже исследования.

Критический обзор литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы к процессу стратегического управления. Сопоставляя подходы экономистов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансофа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;
2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия» [8, c.48].

Несмотря на то, что существует большое количество методик, как у отечественных, так и у зарубежных специалистов, в них нет согласованности, так как исследователи делают разные акценты. В целом можно выделить пять основных составляющих стратегического процесса: стратегический анализ; определение миссии и целей; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль хода выполнения стратегии [3, c.42]. Проблема состоит в определении последовательности этапов, в детализации или же в укрупнении элементов, в акцентировании внимания на каком-либо из этапов. Рассмотрим эту проблему на примере методик украинских, российских и западных специалистов (табл 1).

Таблица 1.

Этапы процесса стратегического управления
1. Стратегический анализ
Джонсон и Шолс [10, c.14] - анализ возможностей и угроз со стороны внешнего окружения;
- определение ключевых факторов успеха и проблемных зон;
- анализ ключевых ресурсов и технологий.
Г.Я. Гольдштейн [8, c.32] Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
В.Д. Маркова [11, c.114] Отслеживание стратегических факторов. 3 составляющих стратегии:
- правильно выбранные долгосрочные цели;
- глубокое понимание конкурентного окружения;
- реальная оценка собственных возможностей.
А.Б. Серпилин [12, c.29] 1. Анализ уровня привлекательности отрасли: оценка уровня интенсивности конкуренции; оценка стадии развития конкуренции; определение стадии развития отрасли.
2. Анализ конкурентной позиции компании в отрасли использование SWOT-анализа.
В.Г. Герасимчук [13, c.51] 1. Анализ внешней среды.
2. Диагностика потенциала фирмы.
С.Ф. Покропивный [14, c.70] - оценка и анализ существующей стратегии;
- сбалансированность целей и необходимых ресурсов;
- обоснование горизонтов планирования.
2. Определение миссии и целей (не во всех методиках выделяется этот этап)
Джонсон и Шолс -
Г.Я Гольдштейн [8, c.32] Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
В.Д. Маркова [11, c.114] На основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели.
А.Б. Серпилин [12, c.30] 1. Формирование образа будущего компании: построение реалистичного образа («как хочется»); программа перехода от текущего состояния к образу.
2. Стратегическое целеполагание качественная конкретизация образа будущего и формирование перечня долгосрочных ориентиров.
В.Г. Герасимчук [13, c.51] Определение миссии и целей деятельности.
С.Ф. Покропивный [14, c.71] - корректировка существующей или формирование новой стратегии;
- конкретизация направлений стратегии соответственно конъюнктуры рынка и состояния предприятия
3. Выбор стратегии (знаковый этап, поэтому его конкретизируют все исследователи)
Джонсон и Шолс [10, c.15] - идентификация возможных стратегий;
- оценка стратегий;
- анализ интересов и ожиданий заинтересованных сторон;
- выбор стратегии.
Г.Я. Гольдштейн [8, c.32] Определение стратегии достижения целей деятельности.
В.Д. Маркова [11, c.115] - формирование альтернативных направлений развития фирмы;
- их оценка;
- выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести.
А.Б. Серпилин [12, c.30] Финансовая оценка стратегических альтернатив необходимость оценить последствия наиболее вероятных направлений развития.
В.Г. Герасимчук [13, c.51] Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия.
С.Ф. Покропивный [14, c.71] - прогнозирование потенциально возможных рисков;
- оценка влияния рисков на результаты деятельности;
- разработка системы мер для уменьшения негативных последствий.
4. Реализация стратегии (в целом взгляды в отношении этого этапа сходны)
Джонсон и Шолс [10, c.15] - планирование и распределение ресурсов;
- формирование адекватной организационной структуры;
- управление стратегическими изменениями.
Г.Я. Гольдштейн [8, c.33] Разработка и реализация стратегии.
В.Д. Маркова [11, c.115] Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Составляющие:
- доступные ресурсы;
- система управления;
- организационная структура;
- персонал, который будет реализовывать стратегию.
А.Б. Серпилин [12, c.30] Комплекс работ по увязке краткок, среднек и долгосрочных целей развития.
Создание «мостика» между перспективными целями развития и текущим планированием на год.
В.Г. Герасимчук [13, c.52] - проектирование структуры управления;
- увязка корпоративной стратегии и стратегического планирования.
С.Ф. Покропивный [14, c.71] - стабилизация;
- применение наступательной стратегии.
5. Оценка и контроль хода выполнения стратегии (далеко не все исследователи уделяют ему должное внимание, но этот этап чрезвычайно важен, т.к. он включает в себя элемент «обратной связи»)
Г.Я. Гольдштейн [8, c.33] Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
В.Д. Маркова [11, c.116] - оценка результатов реализации стратегии;
- контроль с помощью системы обратной связи;
- корректировка предыдущих этапов.
В.Г. Герасимчук [13, c.53] - контроль и оценка стратегических преобразований;
- управленческое консультирование;
- обратная связь

Взгляды на стратегический процесс можно дополнить методикой Минцберга Уотерса [9, c.116] реализуемые организациями стратегии лишь частично основаны на предварительно разработанных планах, и в значительной части основаны на эмерджентальных стратегиях, возникающих в качестве ответа на создавшуюся ситуацию.

Сейчас изменения во всех слоях окружения и в самой организации происходят столь стремительно, что от схемы: планирование, а потом реализация плана все чаще приходится переходить к схеме: планирование и одновременно реализация.

Таким образом, стратегическое управление процесс, находящийся в постоянном движении, итеративный, то есть циклический процесс.

Конечно же, наиболее важным является первый этап, так как именно на основе анализа среды делаются все последующие выводы; от реалистичности проведенного анализа зависят принимаемые решения, как в отношении определения целей, так и в отношении разработки самой стратегии. Рассмотрим более подробно именно первый этап на примере санаторно-курортного комплекса Крыма. санаторно-курортный (оздоровительный) комплекс АР Крым в 2005 2006 гг. насчитывал 565 учреждений, предназначенных для санаторно-курортного лечения, оздоровления и отдыха [15].

Каждое четвертое учреждение санаторно-курортного комплекса относится к здравницам, из которых более двух третьих санатории различной специализации (рис. 2).

Структура санаторно-курортного комплекса АР Крым
Рис. 2. Структура санаторно-курортного комплекса АР Крым в 2006 г.

Структура санаторно-курортного комплекса ежегодно претерпевает изменения. Так, по разным причинам (реорганизация, перепрофилирование учреждений и другое) число санаториев уменьшилось с 125 в 2000 г. до 119 в 2005 2006 гг., в то время как, число пансионатов и баз отдыха увеличилось с 107 до 131 и с 251 до 284 учреждений соответственно.

Основным направлением деятельности санаторно-курортного комплекса является внутренний туризм, который условно можно разделить на взрослый, подростковый и детский. За 2006 год санаторно-курортные (оздоровительные) учреждения республики посетило 935,7 тыс. человек. По сравнению с 2000 годом численность рекреантов увеличилась на 19,6%.

АР Крым является ведущим санаторно-курортным регионом Украины, в здравницах которого проходят курс санаторного лечения, медицинской реабилитации и профилактики заболеваний. В 2005 2006 гг. АР Крым посетило около трети общего числа всех оздоровленных в здравницах Украины.

Однако коечный фонд Крымского региона способен принять и большее число отдыхающих, например, в курортный сезон общий коечный фонд существующей рекреационной сети составил 126,4 тыс. коек (мест) в месяц максимального развертывания, или свыше четверти в Украине. Но несмотря на это, оздоровлена была лишь одна третья часть всех оздоровленных туристов в Украине. Таким образом, можно сделать вывод о недостаточном использовании туристского потенциала в Крыму.

Как уже было отмечено, внутренний тризм в АР Крым также представлен детским туризмом. В здравницах и учреждениях отдыха Крыма было оздоровлено 270,2 тыс. детей и подростков, из них абсолютное большинство (99,3%) были охвачены долгосрочным отдыхом. Лидирующие позиции по детскому и подростковому оздоровлению и отдыху занимают города Евпатория и Ялта, в санаторно-курортных учреждениях и детских оздоровительных лагерях которых оздоровилось и отдохнуло 142837 детей и подростков.

Следующим перспективным направлением развития туристической отрасли Крыма является обеспечение условий для развития иностранного туризма. В 2005 2006 гг. санаторно-курортные (оздоровительные) учреждения посетило 288,8 тыс. иностранных граждан, или 70% общего числа оздоровленных в санаторно-курортных учреждениях Украины. На протяжении последних лет наблюдалась тенденция роста числа иностранных граждан, прибывших на отдых и оздоровление в АР Крым. Большинство оздоровленных иностранцев (276,5тыс. человек) представители стран СНГ, из них свыше 84% прибыло в АР Крым из Российской Федерации и 11,6% Республики Беларусь (рис. 3). В сравнении с предыдущим сезоном (2004 2005 годы) в Крыму увеличилось количество отдыхающих из Украины на 5,64%, Белоруссии на 1,78%. Наибольшей популярностью у иностранных туристов пользуются города Евпатория, Ялта и Алушта, в которых оздоровилось и отдохнуло соответственно 22,5%, 22,4% и 17,0% иностранцев.

Распределение рекреантов АР Крым по государственной принадлежности
Рис. 3. Распределение рекреантов АР Крым по государственной принадлежности за 2006 год

Анализ рынка услуг санаторно-курортных комплексов свидетельствует о недостаточном количестве предложений на элитный отдых на ЮБК, а по оценкам туроператоров спрос именно на этот вид отдыха намного превышает предложение. Потенциал роста этого рынка подтверждается также и тем фактором, что на фоне рассмотрения усредненной величины доли потребителей курортно-рекреационных услуг класса «элит», этот показатель может быть увеличен по причине наибольшей концентрации отдыхающих этого класса в Ялтинском и Алуштинском регионах.

Выводы. Изучение сущности процесса стратегического управления позволяет сделать вывод о том, что это процесс, находящийся в постоянном движении, циклический процесс. Наиболее значимым его этапом является стратегический анализ. Правильно проведенный анализ позволяет выбрать нужную стратегию в будущем. Исследовав некоторые стратегические факторы развития санаторно-курортного комплекса Крыма, можно сделать такие выводы:

- основным направлением развития туристической отрасли в АР Крым является внутренний туризм, вторым перспективным направлением иностранный (международный) туризм;
- потенциал региона не используется в полной мере; предложение элитного отдыха ниже, чем спрос на эту услугу.

Дальнейшим направлением исследования будет являться анализ остальных этапов процесса стратегическокго управления туристической отраслью на примере АР Крым.

Источники и литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 416 с.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание. - М.: ИНФРА М, 2000. - 256 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1999. - 296 с.
4. Герасименко В.Г. Основы туристского бизнеса. - Одесса: Изд-во «Черноморье», 1997. - 160 с.
5. Квартальнов В.А. Туризм. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 320 с.
6. Кабушкин Н.И. Менеджмент в туризме. - Мн.: БГЭУ, 1999. - 644 с.
7. Цопа Н.В. Управление туризмом для комплексного развития региона // Экономика Крыма. Научно-практический журнал. - 2003. - №7. - С.68-71.
8. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2002. - 416 с.
9. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс / Пер с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Спб: Питер, 2001. - 688 с.
10. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М. - 384 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 2 е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес школа» Интел Синтез», 1998. - 416 с.
13. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник / В.Г. Герасимчук. - К.: КНЕУ, 2000. - 508 с.
14. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 235 с.
15. Статистичний щорічник Автономної Республіки Крим за 2006 рік. - Сімферополь: Головне управління статистики в Автономній Республіці Крим, 2007. - 632 с.







© 2002-2017 Все о туризме - образовательный туристический портал
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.