Туристическая библиотека
  Главная Книги Статьи Методички Диссертации Отчеты ВТО Законы Каталог Поиск отелей Реклама Контакты
Теория туризма
Философия туризма
Право и формальности в туризме
Рекреация и курортология
Виды туризма
Агро- и экотуризм
Экскурсионное дело
Экономика туризма
Менеджмент в туризме
Управление качеством в туризме
Маркетинг в туризме
Инновации в туризме
Транспортное обеспечение в туризме
Государственное регулирование в туризме
Туристские кластеры
ИТ в туризме
Туризм в Украине
Карпаты, Западная Украина
Туризм в Крыму
Туризм в России
101 Отель - бронирование гостиниц
Туризм в Беларуси
Международный туризм
Туризм в Европе
Туризм в Азии
Туризм в Африке
Туризм в Америке
Туризм в Австралии
Краеведение, странове-
дение и география туризма
Музееведение
Замки, крепости, дворцы
История туризма
Курортная недвижимость
Гостиничный сервис
Ресторанный бизнес
Анимация и организация досуга
Автостоп
Советы туристам
Туристское образование
Другие

Козлова В.А., Артёмова Е.Н.
Практический маркетинг. - 2008. - №11(141). - С.15-18.

Применение стратегий позиционирований в деятельности турфирм города Орла

На сегодняшний день в Орловской области имеется региональный туристский рынок, представленный большим количеством турфирм, предлагающих массово-стандартизированный турпродукт. Данный продукт направлен не на конкретного клиента, с определёнными запросами, а, скорее, на виртуального туриста, сочетающего в себе элементы всех рыночных сегментов. В ситуации полного отсутствия дифференцированного предложения значительно обостряется конкуренция, поскольку в центре конкурентной борьбы находятся фирмы, производящие одинаковый продукт, соперничающие в определённом направлении деятельности.

Многие рыночные сегменты не находят на рынке необходимое им предложение. Одним из таких сегментов является молодёжь. В этой связи, необходимы мероприятия, позволяющие сбалансировать спрос и предложение.

В ходе проведённого исследования на туристском рынке г. Орла была выявлена незаполненная ниша (молодёжный сегмент). Учитывая серьёзную конкурентную рыночную ситуацию, для некоторых предприятий занятие данной ниши может быть вполне благоприятным.

Для исследования были отобраны девять турфирм города Орла. Затем было осуществлено потребительское позиционирование этих фирм. В №10 за 2006 год журнала «Практический маркетинг» опубликована статья «Рейтинговая оценка турфирм города Орла по характеристике их офисов» (авторы Артёмова Е.Н., Козлова В.А, Шмаркова Л.И.), в которой было рассмотрено одно из направлений потребительского позиционирования. Настоящая статья является логическим продолжением предыдущей, поскольку важно установить, какие стратегии действий для туристских фирм являются наиболее оптимальными, исходя из оценки их позиций на рынке.

Стоит отметить, что оценка предприятием своей позиции на рынке может расходиться с мнением покупателей по данному вопросу. Проведённая сравнительная характеристика выявила некоторые существенные различия между определением самими фирмами своих позиций на рынке и потребительским позиционированием. В итоге, все исследуемые фирмы были разделены на несколько групп: недооценивающие свои позиции, переоценивающие свои позиции, оценивающие своё предприятие адекватно.

Переоценивание предполагает, что позиция, на которую претендует фирма, не совпадает с позицией, отведённой ей потребителями. Недооценивание позиции означает, что турфирма соответствует по характеристике своей деятельности определённому сегменту, но сама этого не осознаёт. Как переоценивание, так и недооценивание является для фирм нежелательным.

К числу предприятий, оценивающих реально свои позиции, были отнесены: «Интертур», «Мед-тур», «Ремикс-тур», «Орёлтурист». Переоценили свои позиции «Туринфо», «Азимут», «Спутник», «Истоки». Турфирма «Сфера» свою деятельность недооценила. Рассмотрим полученные результаты более подробно.

В частности, турфирма «Туринфо» позиционирует себя как предприятие, ориентированное на молодёжный сегмент, имеющее благоприятный имидж и хорошую репутацию у клиентов. В то же время, потребители отвели данной фирме лишь шестое место из девяти возможных в рейтинге. В качестве основных сильных сторон своей деятельности «Туринфо» обозначило широкий ассортимент услуг, компетентность сотрудников, рекламную деятельность. Эти оценки не нашли резонанса в молодёжном сегменте.

Турфирма «Азимут» - единственное предприятие, заявившее о своих высоких маркетинговых способностях. Несмотря на ориентацию на молодёжный сегмент, высокую собственную оценку профессионализма сотрудников, ценовой политики и ассортимента, потребители определили фирме лишь последнюю девятую позицию в рейтинге.

Среди многочисленных сильных сторон своей деятельности фирма «Спутник» отметила широкий ассортимент услуг и высокий профессионализм персонала. Именно эти характеристики были оценены молодёжью весьма низкими баллами (седьмое и девятое места соответственно).

Турфирма «Истоки» позиционирует себя как обладателя хорошей репутации у клиентов, профессиональных сотрудников и широкого ассортимента. Несоответствие результатов между самооценкой и молодёжной оценкой может объяснять тот факт, что «Истоки» не ориентированы на данный сегмент.

В то же время фирма «Сфера», занимающая лидирующие позиции в потребительской оценке по ряду показателей, не ассоциирует себя с предприятием, способным удовлетворить запросы молодёжи.

Несмотря на то, что в ходе проведённой потребительской оценки было установлено весьма положительное восприятие отдельных турфирм молодёжью, следует учитывать, что данный сегмент туррынка зачастую имеет смутное представление о деятельности и предложениях местных турфирм. Таким образом, практически во всех случаях наблюдается существенное недопозиционирование фирм среди молодёжи. В большинстве случаев это связано с неграмотным продвижением имиджа, а также с отсутствием тесного взаимодействия предприятий с данным сегментом.

Сложность заключается в том, что многие фирмы оценивают себя как вполне успешные, конкурентоспособные. Они недостаточно уделяют внимания не только удержанию своих позиций, но и завоеванию новых рынков, разработке стратегий по привлечению клиентов.

Для того чтобы взаимоотношения между потребителями и турфирмами привели к желаемому обеими сторонами решению, в основе этих взаимоотношений должен лежать стратегический подход. Либо турфирма изменяет определённые свои характеристики в соответствии с запросами данного сегмента, либо в ходе работы с сознанием потенциальных клиентов старается их убедить в том, что именно данные характеристики более желательны для этого сегмента. В последнем случае людям через внушение предлагается идентифицировать фирму со своим идеалом.

Турфирмам, у которых выявлена переоценка позиций, рекомендуется, прежде всего, провести перепозиционирование, опираясь на запросы изучаемого сегмента. Лишь затем сложившийся новый имидж следует активно продвигать.

Для разработки стратегии позиционирования турфирм воспользуемся Бостонской матрицей (рисунок 1).

Бостонская матрица позиционирования
Рисунок 1. Бостонская матрица позиционирования

В ситуации, сложившейся на орловском туристском рынке на данный момент, можно констатировать отсутствие лидера – «звезды». «Звезда» приносит наибольшую прибыль, но требует и значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста объёма продаж.

Наибольшее число фирм сосредоточено в квадранте «трудный ребёнок». Для получения и поддержания сравнительных конкурентных преимуществ в сложившейся ситуации турфирмам «Сфера», «Интертур», «Ремикс-тур» и «Мед-тур» требуются значительные расходы на маркетинг (рекламу, расширение сбытовой сети) и дальнейшее совершенствование турпродукта. «Трудному ребёнку» рекомендуется интенсификация усилий в сфере маркетинга и осуществление инвестиций с целью стимулирования роста объёмов продаж. При благоприятных условиях (в частности, активной инвестиционной и маркетинговой политике) данные предприятия имеют возможность превратиться в «звёзды».

«Дойная корова» («Орёлтурист») приносит больше прибыли, чем необходимо для поддержания её доли на рынке. Для сохранения объёмов продаж на нужном уровне необходима поддерживающая реклама, гибкая ценовая политика (периодические ценовые скидки), опора на сложившуюся сбытовую сеть, новые модификации продукта (что примерно соответствует этапу зрелости жизненного цикла продукта). Получаемая прибыль может быть использована для перепрофилирования и диверсификации производства, подготовки для внедрения на новые рынки (в частности, на рынок молодёжного туризма). Для турфирмы «Орёлтурист» предполагается улучшение основных и ожидаемых показателей качества продукта по сравнению с продуктами конкурентов, чтобы сохранить свои позиции на рынке и найти пути диверсификации производства.

У «собак» («Азимут», «Спутник», «Истоки», «Туринфо») нет существенных сравнительных конкурентных преимуществ. В такой ситуации компании либо должна найти специализированный рынок сбыта, либо уйти из данного бизнеса.

Учитывая сложившиеся позиции на рынке, ориентация на молодёжный сегмент потребует от турфирм усилий различной степени сложности. Так предприятиям «Туринфо», «Азимут», «Спутник», «Истоки» следует ориентироваться на разработку целого спектра нововведений, затрагивающих различные стороны деятельности своего предприятия. Фирмам «Орёлтурист», «Интертур», «Мед-тур», «Ремикс-тур» и «Сфера» рекомендуется избрать стратегию укрепления существующих позиций, а также массированное продвижение своего имиджа на молодёжный сегмент.

В целом все основные направления деятельности турфирм предполагают выработку определённой стратегии.

Турфирмам «Интертур», «Сфера», «Мед-тур», «Орёлтурист», «Ремикс-тур» рекомендуется стратегия развития рынка. Она используется при продвижении существующего продукта на новом рынке и наиболее эффективна, когда предприятие стремится расширить традиционные рынки сбыта и выходят со своим продуктом на новые регионы сбыт, предлагают его новым категориям потребителей. В рамках этой стратегии могут быть также осуществлены нововведения в области продвижения продукта на рынке, задействовать новые формы и каналы сбыта и т.д.

Для турфирм «Азимут», «Туринфо», «Спутник» при ориентации на молодёжный сегмент оптимальной является стратегия диверсификации. Под стратегией диверсификации понимается разработка и продвижение нового продукта на новом рынке. Данная стратегия является наиболее подходящей, поскольку турпродукт, предлагаемый этими фирмами, не вполне устраивает молодёжь. Продвигаемые продукты/услуги могут быть новыми как для конкретной фирмы, так и для отрасли в целом. Поэтому методы распределения, построения сбытовой сети, продвижения продукта на рынке могут быть также новыми.

Турфирме «Истоки» следует сохранить свою ориентацию на другие рыночные сегменты, поскольку молодёжь не входит в зону её интересов. Данное предприятие может ориентироваться на стратегию проникновения, либо на стратегию развития продукции. Стратегия проникновения на рынок применяется при продвижении существующего (старого) продукта на уже существующем рынке сбыта. Здесь главным является стимулировать сбыт, привлечь к продукту внимание тех потребителей, которые ранее не пользовались продукцией данной фирмы. Стратегия развития продукции предполагает создание и продвижение нового товара/услуги на уже сложившемся рынке сбыта. Наиболее эффективна эта стратегия при наличии у фирмы возможностей предоставлять потребителям различные модификации продукта, когда у фирмы есть круг постоянных клиентов. При этом используются традиционные методы распределения продукта, сложившаяся сбытовая сеть, формы продвижения продукта.

Важным психологическим фактором, влияющим на совершение покупки, является широкий ассортимент, поскольку он напоминает об уважении интересов и вкусов потребителя и, тем самым, формирует положительный имидж предприятия. В основе деятельности туристских предприятий должна лежать стратегия дифференциации и постоянного обновления ассортимента, в связи с чем необходим постоянный мониторинг потребительских предпочтений.

Поскольку молодёжный сегмент является достаточно чувствительным к цене турпродукта, при ориентации на молодёжь турфирмам следует обратить особое внимание на стратегию цены. При выборе цен, необходимо ориентироваться на финансовые возможности молодёжи, предлагая достаточно гибкую ценовую политику. Ведь именно цена в большинстве случаев может явиться стимулом к совершению покупки. Наиболее предпочтительными в данном случае являются стратегия низких цен и стратегия дисконта и бонуса. Активная бонусная политика возможна при организации групповых туров, поскольку в подобных случаях многие гостиничные, транспортные, экскурсионные предприятия, поставляющие услуги, предлагают скидку. Кроме того, получение оптимальной прибыли при относительно низких ценах на турпродукт возможно благодаря увеличению числа туристов, привлечённых этими низкими ценами.

Используя ту или иную стратегию, фирмам не следует забывать, что чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма-инициатор новых стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.







© 2002-2017 Все о туризме - образовательный туристический портал
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.