Туристическая библиотека
  Главная Книги Статьи Методички Диссертации Отчеты ВТО Законы Каталог Поиск отелей Реклама Контакты
Теория туризма
Философия туризма
Право и формальности в туризме
Рекреация и курортология
Виды туризма
Агро- и экотуризм
Экскурсионное дело
Экономика туризма
Менеджмент в туризме
Управление качеством в туризме
Маркетинг в туризме
Инновации в туризме
Транспортное обеспечение в туризме
Государственное регулирование в туризме
Туристские кластеры
ИТ в туризме
Туризм в Украине
Карпаты, Западная Украина
Туризм в Крыму
Туризм в России
101 Отель - бронирование гостиниц
Туризм в Беларуси
Международный туризм
Туризм в Европе
Туризм в Азии
Туризм в Африке
Туризм в Америке
Туризм в Австралии
Краеведение, странове-
дение и география туризма
Музееведение
Замки, крепости, дворцы
История туризма
Курортная недвижимость
Гостиничный сервис
Ресторанный бизнес
Анимация и организация досуга
Автостоп
Советы туристам
Туристское образование
Менеджмент
Маркетинг
Экономика
Другие

Білецька І.М.
Вісник ДІТБ. Серія: Економіка, організація та управління підприємствами
туристичної індустрії та туристичної галузі в цілому. - 2008. - №12. - С.13-18.

Особливості стратегічного управління при виборі конкурентної позиції туристичного підприємства

стратегічне управління при виборі конкурентної позиції туристичного підприємства У статті акцентується увага на системі та методах стратегічного управління в сфері туризму. Стратегічне управління розглядається в розрізі статичного (регулярного) та динамічного (поточного) управлінського процесів. При цьому особлива увага приділяється динамічному стратегічному управлінню, що насамперед зумовлено специфікою туристичної галузі. Керуючись принципами складних систем Р. Ешбі та стриманої раціональності Г. Саймона, в роботі аргументовано вибір трьох основних методів стратегічного управління туристичним підприємством в умовах невизначеності та непередбачуваності умов зовнішнього середовища.

Ключові слова: стратегічне управління, сфера туризму, динамічне управління, зовнішнє середовище, методи управління.

Сучасні реалії економічного життя, що характеризуються глибокими економічними перетвореннями, постійним загостренням конкурентної боротьби, стрімким розвитком науково-технологічних досліджень, щохвилини якісно змінюють зміст та структуру бізнесу. В таких умовах цілком очевидною є необхідність забезпечення організації адекватною системою управління. Для успішного існування в світі бізнесу сучасним керівникам підприємств потрібна ефективна система управління, яка дозволить вчасно та швидко ухвалювати релевантні управлінські рішення, використовуючи при цьому мінімальний набір провідних підсистем, методів та інструментів управління. Однією з таких підсистем, з якої, в принципі, починається управління, є стратегічне управління.

Питання стратегічного управління завжди було, є і буде актуальним, тому що завжди буде важливим те, наскільки парадигма стратегічного управління здатна збільшити шанси бізнесу на виживання, комерційні успіхи і стійкий розвиток. З плином часу змінюється лише формулювання питань стратегічного управління, ускладнюються завдання та підвищуються вимоги до відповідей. З іншого боку, бізнес вимагає спрощення, уніфікації методів і моделей управління, покликаних вирішувати основні завдання стратегічного управління. У зв’язку з цим у практиці реального ведення туристичного бізнесу більшість керівників у певних ситуаціях досить успішно працюють за допомогою інтуїтивного підходу до побудови стратегії, що є замінником формального стратегічного менеджменту внаслідок його складності і непристосованості до умов туристичного ринку, а інколи і звичайного нерозуміння методики його практичної реалізації. Проте розширення меж туристичного ринку, збільшення розмірів туристичних підприємств, розширення апарату управління та зміна вимог зовнішнього середовища дедалі частіше ускладнюють діяльність, орієнтовану лише на інтуїтивну стратегію, роблять її більш ризикованою, абсолютно не пристосованою до вимог зовнішнього середовища і, як наслідок, не дають бажаного результату. Тому сьогодні найбільш актуальним є питання узгодженості складних завдань і вибору простих дієвих систем їх вирішення, досягнення розумного балансу між цими двома протилежними тенденціями. Чи не надто спрощує сучасна теорія управління ситуацію, закликаючи опиратись у діяльності лише на “стратегічне мислення” та “стратегічний підхід до управління”? І чи правильною є досить обережна і стримана позиція зарубіжної науки управління стосовно доцільності практичного застосування методів стратегічного управління в процесі прийняття управлінських рішень? І, взагалі, чи доцільно ці методи застосовувати українським підприємствам у чистому вигляді? Чи є вони прийнятними до умов туристичного бізнесу? Чи можливо вимагають доопрацювання, уточнення? Дані питання, безумовно, потребують відповідей і тому на сьогодні є відкритими для подальших досліджень.

Метою даної публікації є визначення особливостей управління в сфері туризму та обґрунтування методів стратегічного управління туристичним підприємством.

Спільною є думка багатьох учених в галузі управління (О.С. Віханського, П. Друкера, В. Кінса, Ф. Котлера, М. Портера, Дж. Еванса, З.Є. Шершньової, В.Д. Нємцова) стосовно стратегічного менеджменту. Дотримуючись блискучих доведених теорією і практикою принципів І. Ансоффа і Г. Мінцберга, вони виділяють в його розвитку два основних напрями [1, с.23].

Перший напрям - це так зване “статичне (регулярне) стратегічне управління”, що виступає подальшим логічним розвитком стратегічного менеджменту як науки і містить дві взаємообумовлені підсистеми: підсистему аналізу і планування стратегії та підсистему реалізації стратегії. По своїй суті це управління стратегічними можливостями організації або так звана «запланована стратегія». Цей напрям є найбільш розповсюдженим унаслідок повного та всебічного дослідження протягом багатьох років.

Другий напрям розвитку стратегічного управління - так зване “динамічне (поточне) стратегічне управління”. Його пов’язують, як правило, з вирішенням несподіваних стратегічних завдань. Таке управління розвивається в тих галузях, де зміни зовнішнього середовища відбуваються часто, а інколи є настільки несподіваними, що вимагають від організації негайної адекватної реакції і не дають фізичної можливості переглянути існуючу стратегію. У таких умовах фірма вимушена паралельно коригувати стратегію та вирішувати неочікувані стратегічні проблеми. Така система стратегічного управління є поки що на стадії становлення, а тому є досить цікавою з погляду її глибшого дослідження.

До 50-х років XIX ст. управління здійснювалось на аналізі минулої практики. Розпізнаючи знайомі ситуації, екстраполюючи звичні тенденції, організація могла чітко будувати своє майбутнє. Гострої потреби в передбаченні майбутнього не було, бо зміни відбувались повільно, що давало можливість довго продумувати майбутні рішення. Починаючи з 50-х років зміни не можна вже було пов’язувати з минулими тенденціями. Вони відбувались все швидше і мали якісно інший характер. У 80-90-х роках деякі тенденції все ще можна передбачити на основі глибокого аналізу процесів, що відбувалися, проте те, що ми сьогодні називаємо стратегічними несподіванками, залишалось тоді поза увагою і нерідко ставало смертельним ударом для організації [2, с.34-87].

Поступове нарощування непередбачуваності і нестабільності ринкових умов зумовили широке поле для розвитку конкуренції: галузі, які дуже залежали від зовнішніх змін (технологічних чи соціально-політичних), характеризувались набагато вищими темпами зростання, аніж ті, що розвивались в класично стабільних умовах. Таким чином, кожна організація, що прагне бути успішною, потребує виявлення і оцінки тих змін, на які вона може наражатись у майбутньому. Початок нашого століття характеризується високим рівнем невизначеності та нестабільності. А це свідчить про те, що практика переймання досвіду не завжди буде прийнятною й інколи зміни відбуватимуться набагато швидше, ніж організація зможе на них зреагувати, тому найчастіше вона зможе лише частково їх передбачити.

Сучасне підприємницьке середовище все частіше характеризується появою нетипових ситуацій та умов діяльності організації. Множинність нетипових завдань, поряд з розширенням географічних меж ринкової економіки, ускладнює спектр управлінських проблем, складність і новизна створюють додаткове навантаження на TOP- рівень управління, а сукупність раніше виокремлених і відпрацьованих навичок управління все менше відповідають новим умовам праці, нетипові ситуації виникають все частіше. Новизна, складність та частота їх виникнення підвищують ймовірність прояву стратегічних несподіванок [3, с.46-87].

Таким чином, управлінська реакція стратегічного менеджменту на зовнішні зміни є двоякою: довгостроковою та поточною одночасно. Довгострокова реакція лягає в основу стратегічних планів, поточна - реалізується поза планом у процесі реальної практичної діяльності (тому інколи говорять про стратегічне планування в реальних часових рамках). Поточна (оперативна) реакція на зовнішні зміни пов’язана з рівнем нестабільності зовнішнього середовища і, отже, застосуванням організацією в такому випадку певної системи управління. При цьому недостатньо лише знати та усвідомлювати непередбачуваність зовнішнього середовища, важливо в першу чергу вміти оцінити ступінь цієї непередбачуваності та внести корективи до загальної стратегії підприємства.

Туризм в Україні є однією з найбільш перспективних галузей, які характеризуються високими темпами зростання. Туристична галузь будучи в принципі класичною і традиційною, передбачає реалізацію соціальної, економічної, екологічної, політичної, гуманітарної функцій із застосуванням сучасних досягнень технологій. Поряд з цим вона дуже чутлива до змін зовнішнього середовища. Саме тому особливу увагу в її розвитку необхідно приділяти стратегічному “поточному” управлінню. Існуючі “готові” методи управління та, як наслідок, далекоглядні стратегії в чистому вигляді є абсолютно неприйнятними для сфери туристичного бізнесу. В першу чергу, це зумовлено значними відмінностями туристичного ринку від інших та тенденціями його розвитку.

1. Сучасний туристичний бізнес дедалі більше перетворюється в бізнес товарних послуг. Туристи хочуть, щоб послуги, які їм надаються, були представлені якомога швидше і якомога краще. Під тиском часу можливості персоніфікувати туристичну послугу під конкретного туриста різко скорочуються. Сьогодні повсюди спостерігається стандартизація, уніфікація і пакетування послуг. Тобто, іншими словами, послуга все більше схожа на товар (продукт).
2. Прагнення зберегти клієнта заставляє постійно нарощувати швидкість реакції бізнесу на потреби споживачів, що насправді означає обслуговування клієнта в рамках “сьогодні”, протягом 24 годин на добу, незалежно від його місця розташування та рівня вимог.
3. Дефіцит достовірної ринкової інформації не дозволяє визначити систему координат, в якій традиційно будують класичні стратегічні моделі. Наприклад: категорія “частка ринку” з певного виду продукції, не може бути достовірно визначена, внаслідок великої частки тіньової та неофіційної економіки і тому неможливості отримання достовірної інформації з офіційних джерел.
4. Глобалізація економіки і гіперконкуренція роблять практично неможливим розв’язання завдань щодо визначення всіх конкурентів туристичного підприємства, що є традиційно необхідною умовою стратегічного моделювання і позиціювання, унеможливлюють ідентифікацію всіх конкурентів і особливості національного законодавства стосовно туристичної сфери. Наприклад, на Прикарпатті широким попитом користуються невеликі агрооселі, що обслуговують сільський, екологічний, агротуризм та екотуризм і не зобов’язані реєструватись в органах місцевого самоврядування, і насправді складають значну конкуренцію великим туристичним підприємствам і фактично працюють у сфері неофіційної економіки. Таким чином, даний чинник унеможливлює достовірний аналіз конкуренції, а отже, застосування лише класичних моделей.
5. Природно-кліматичний чинник. Досить сприятливий і водночас найнестабільніший компонент даного переліку. Будучи тут на останньому місці, він може в певний час стати першою і основною причиною провалу суперстратегії підприємства, розробленої найкращими менеджерами і найкращими технологіями, якщо залишиться поза увагою управлінця. Власне, на думку автора, це може бути найголовнішою причиною того, що не можна сліпо покладатись на класичні методи управління і вирізняє туризм з-поміж інших галузей, вимагаючи прискіпливої уваги до стратегічного управління підприємством.

Таким чином, туристичному підприємству необхідна особлива система управління, яка би враховувала, з одного боку, стратегічні позиції організації і при цьому в своїй основі мала теоретичні розробки і положення класичних моделей, а з другого - ураховувала би вплив непередбачених змін оточуючого середовища.

Сучасна наука пропонує широку палітру методів та прийомів стратегічного управління. В умовах зміни зовнішніх умов туристичної діяльності та попередження можливого негативного впливу автор пропонує застосовувати наступні методи управління.

Метод управління шляхом ранжування стратегічних завдань (пріоритетності завдань) [4, с.45-67]. Під час реалізації довгострокових програм розвитку зовнішнє середовище періодично змінюється, створюючи для туристичного підприємства нові умови діяльності. За концепцією стратегічного управління новостворені ситуації є власне стратегічними завданнями для підприємства. Стратегічне завдання є частиною стратегії фірми і спрямоване на досягнення певної її мети. Метод управління стратегічними завданнями полягає у виявленні непередбачених змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі діяльності підприємства і швидкому реагуванні на вплив цих змін. Крім того, він вимагає своєчасного прийняття управлінських рішень на основі виявлення змін середовища. Умови раннього виявлення цих змін полягають в наступному:

- на відміну від довгострокового та стратегічного управління, що розглядають стратегічні завдання в розрізі як мінімум річного плану, система управління шляхом ранжування стратегічних завдань працює в реальному часі, тобто протягом року;
- вирішення стратегічних завдань відбувається безперервно упродовж усього року, щомісячно переглядаються і коригуються ці завдання;
- цей метод буде ефективним лише за умови швидкого адекватного сприйняття змін у зовнішніх тенденціях і реакції на ці зміни.
- управління на основі такого методу повинно здійснювати вище керівництво.

Ситуаційні завдання класифікують на такі чотири категорії:

1) дуже термінові, що вимагають негайного вирішення;
2) термінові, які можна вирішити протягом планового періоду (місяць, квартал);
3) не дуже термінові, що вимагають вирішення, але не в першочерговому порядку, проте мають бути під пильним наглядом, бо можуть перерости в складні проблеми, змінивши тенденцію свого змісту;
4) нетермінові, розглядаються середньо ланкою менеджменту.

Керівництво повинне безперервно переглядати перелік даних стратегічних завдань та їх пріоритетність. Для вирішення стратегічних завдань розробляється стратегічна програма-проект, план, бюджет.

Метод стратегічного управління за слабкими сигналами [5, с.12]. Дослідження тенденцій зовнішнього середовища супроводжується різним інформаційним забезпеченням чи підтвердженням певних сигналів ринкового середовища. Інколи зміни, що насуваються, є настільки очевидними, що підприємство досить легко може їх ідентифікувати, визначити їх значущість та вибрати спосіб, як до них швидко адаптуватись. У такому випадку мова йде про управління за “сильними сигналами”. Проте, досить часто на практиці підприємство стикається з ситуаціями, які важко було точно заздалегідь розпізнати. У такому випадку для того, щоб випереджати конкурентів та швидше реагувати на зміни ринкових умов, фірма повинна вміти відчути зміни, які ще не настали, але є вже в стадії зародження. У цьому разі ми будемо говорити про управління за “слабкими сигналами” (натяками). У сучасних умовах наростання нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивності конкуренції даний метод управління є дуже актуальним з погляду стратегічного менеджменту підприємства. В основі такого методу є розробка стратегії “слабких рефлексій” фірми у внутрішньому та зовнішньому середовищах. Алгоритм даних стратегій досить простий: дослідження середовища, яке чутливе до невидимих змін, виявлення “слабких сигналів” змін, ідентифікація можливих проблем і їх наслідків, оцінка можливого впливу змін, розробка альтернативних стратегічних рефлексій на безболісну адаптацію до змін, вибір найдоречнішої стратегії поведінки, визначення попереджувальних заходів та динаміки реагування, діагностика готовності стратегії організації до змін. Насправді підприємство дуже часто постає перед вибором: реагувати відразу відчувши слабкий сигнал; реагувати, коли про можливу небезпеку стверджують менеджери середнього рівня, чи приймати рішення тоді, коли сигнал починає чітко проявлятися, і не реагувати вже неможливо. На жаль, дуже часто спостерігається останній сценарій подій. Часто трапляються на фірмах ситуації, коли окремі спеціалісти “давно і довго” попереджають про загрозу чи проблему, що от-от станеться, але “завдяки” різним адміністративним фільтрам рішення про реакцію (рефлексію) приймається тільки тоді, коли проблема стає очевидною всім, включаючи співробітників усіх рівнів фірми, споживачам, постачальникам, а головне - конкурентам. І насправді, коли рішення прийнято, виявляється, що вже запізно.

Метод управління в умовах стратегічних несподіванок [5, с.9]. Поряд з переліченими вище способами виявлення можливих змін, важко заперечити той факт, що існують проблеми, які взагалі неможливо побачити чи передбачити заздалегідь. Мова йде про миттєві і зовсім неочікувані зміни оточуючого середовища, які в практиці управління називають стратегічними несподіванками. Вони ставлять перед підприємством абсолютно нові завдання, несумісні з попереднім досвідом, і невміння прийняти контрзаходи в таких ситуаціях може призвести як до фінансових збитків, так і до втрати ринкових позицій. Для того, щоб бути готовим до таких несподіваних і непередбачуваних подій, кожне підприємство, що прагне до успіху, повинне заздалегідь розробити систему надзвичайних заходів, які дадуть можливість адаптуватись у разі виникнення стратегічних несподіванок. При цьому важливо дотримуватись певних правил.

1. При настанні стратегічної несподіванки повинна спрацьовувати спеціальна мережа інформаційного забезпечення, яка, фільтруючи інформацію, повинна донести її до всіх підрозділів організації.
2. Одночасно необхідно чітко перерозподілити обов’язки керівництва:
1) одні працюють у звичному режимі з метою уникнення збоїв у системі діяльності підприємства;
2) другі - повинні зосередитись на підтримці здорового спокійного мікроклімату;
3) треті - повністю зосереджуються на прийнятті надзвичайних заходів подолання негативного впливу ситуації, що склалася.
3. Для розробки даних заходів створюється кілька оперативних груп:
1) створюються кілька оперативних груп стратегічного реагування, а не простого планування;
2) зв’язок між оперативними групами і керівництвом будується за схемою зірки - напряму;
3) керівництво ставить загальні завдання і формулює стратегію, а оперативні групи їх виконують;
4) кожна оперативна група реалізує стратегію на своїй ділянці роботи.
4. Оперативні групи при розробці контрзаходів використовують точні аналітичні методи та творчий нестандартний підхід.
5. Взаємозв’язки апробують у некризових умовах, причому стратегічні завдання вирішують реально, так, ніби вони виникли насправді.

Проте, хоча описана вище система і відповідає реальному досвіду вирішення непередбачених проблем, на практиці, за винятком небагатьох фірм, вона не використовується.

Оскільки, як уже зазначалось, невизначеність зовнішнього середовища невпинно зростає, це мотивує просунуті компанії розробляти складні й швидкі системи швидкого реагування. Хоча, з іншого боку, існує цілком практична думка провідних керівників компанії та теоретично сформулювана думка багатьох вчених протилежного змісту: для того, щоб уникнути підводних каменів зовнішнього середовища, простіше скоротити період довгострокового планування та відмовитись від його складної аналітичної частини на користь інтуїції та досвіду.

На нашу думку, обидва твердження заслуговують на увагу. На користь створення складних систем можна привести приклад теореми кібернетики англійського вченого Р. Ешбі. Мовою управління його теорема необхідної різноманітності стверджує, що для того, щоб успішно протистояти оточенню, складність і швидкість прийняття рішень в організації повинна відповідати швидкості та складності оточуючих змін. Фірма не досягне нічого, якщо буде використовувати або дуже складні, або дуже спрощені підходи. В складних ситуаціях прийнятні лише складні системи прийняття рішень і навпаки.

На противагу щойно описаному підходу можна запропонувати поняття обмеженої (стриманої) раціональності, запропоноване лауреатом Нобелівської премії Г. Саймоном. Вивчаючи принципи управлінської поведінки, він зробив висновок, що як і окремі люди, так і цілі організації не в змозі подолати проблеми, складність яких більша певного критичного рівня. Коли цей рівень перевищити, управлінці вже не здатні ні зрозуміти, що відбувається навколо, ні провадити раціональну стратегію фірми. Тут не допоможуть ніякі складні системи.

Висновки. У наш час життя нерідко ставить такі складні ситуації перед підприємствами, які набагато перевищують можливості їх керівництва. Тобто постає питання конфлікту між потребою наростаючої складності, яку диктує необхідне розмаїття умов, та необхідністю простоти, що зумовлюється обмеженою раціональністю. Відповідь, швидше всього, - у спрощенні побудови самих систем управління. При цьому це не означає, що складним ситуаціям підійдуть прості рішення. Йдеться про скорочення часового проміжку довгострокового планування, а отже - часових рамок сучасної стратегії. На думку автора, саме в цьому і полягає компроміс між складним і простим.

Таким чином, зростання невідомості майбутнього, особливо середовища туризму, вимагає від організації складних та деталізованих систем. На сьогодні є два типи систем,

1) що пов’язані з визначенням позиції (довгострокове та стратегічне планування, управління шляхом вибору стратегічної позиції);
2) які пов’язані з своєчасною реакцією (рефлексією) - управління за сильними та слабкими сигналами і в умовах стратегічних несподіванок.

Вибір тих чи інших систем управління, звісно, залежить від типу середовища, в якому працює фірма, і рівня його нестабільності. Запропоновані в даній роботі наукові методи в розрізі поточного стратегічного управління повинні доповнювати, підтримувати та бути своєрідним “страховим полісом” єдиної системи управління підприємством і обов’язково мають враховуватись при побудові ринкової стратегії туристичного підприємства.

Література

1. Minzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. Financial Times / Prentice Hall, 2001. - 416 p.
2. Архипов В.М. Стратегический менеджмент. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.
3. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер.с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Л.И.Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
4. Goeldner Charles R., Ritchie J.R. Tourism: Principles, Practices, Philosophies. - 9th ed. - N.Y.: John Wiley and Sons, Inc., 2002. - 642 p.
5. Holloway J. Cristopher. The Business of Tourism. - London: Longman, 1994. - 513 p.
6. Higgis J.M. organizational Policy and Strategic Management: text and Cases. 2nded. - Chicago: The Drydent Press, 1983.

В статье акцентируется внимание на системе и методах стратегического управления в туристической сфере. Стратегическое управление рассматривается с точки зрения статического (регулярного) и динамического (текущего) управленческих процессов. При этом особое внимание уделяется динамическому стратегическому управлению, что связано со спецификой туристической отрасли. Руководясь принципами сложных систем Р.Эшби и сдержанной рациональности Г. Саймона в работе аргументировано выбор основных методов стратегического управления туристическим предприятием в условиях неопределенности и сложности внешних условий.

The represented work accents attention on the system and methods of strategic management in a tourist sphere. The strategic management is examined from point of static (regular) and dynamic(current) administrative processes. Thus the special attention is paid to the dynamic strategic management, which is related to the specific nature of tourist industry. On the basis of the principles of the complicated systems of R. Ashby and restrained rationality of H. Simon the choice of basic methods of strategic management by a tourist enterprise in the conditions of vague and complicated external conditions is argued.

Присоединяйтесь к нам в Контакте, Фейсбуке, Твиттере, Одноклассниках и Google+








© 2002-2017 Все о туризме - образовательный туристический портал
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.