Туристическая библиотека
  Главная Книги Статьи Методички Диссертации Отчеты ВТО Законы Каталог Поиск отелей Реклама Контакты
Теория туризма
Философия туризма
Право и формальности в туризме
Рекреация и курортология
Виды туризма
Агро- и экотуризм
Экскурсионное дело
Экономика туризма
Менеджмент в туризме
Управление качеством в туризме
Маркетинг в туризме
Инновации в туризме
Транспортное обеспечение в туризме
Государственное регулирование в туризме
Туристские кластеры
ИТ в туризме
Туризм в Украине
Карпаты, Западная Украина
Туризм в Крыму
Туризм в России
101 Отель - бронирование гостиниц
Туризм в Беларуси
Международный туризм
Туризм в Европе
Туризм в Азии
Туризм в Африке
Туризм в Америке
Туризм в Австралии
Краеведение, странове-
дение и география туризма
Музееведение
Замки, крепости, дворцы
История туризма
Курортная недвижимость
Гостиничный сервис
Ресторанный бизнес
Анимация и организация досуга
Автостоп
Советы туристам
Туристское образование
Менеджмент
Маркетинг
Экономика
Другие

Крупський О.П.

Ґендерні особливості й організаційна культура: досвід підприємств галузі туризму й гостинності в Україні

гендерна рівність Проаналізовано ситуацію щодо гендерної рівності в галузі туризму й гостинності; сформульовано авторське визначення гендерної організаційної культури в широкому й вузькому сенсі; запропоновано типологію організаційної культури з урахуванням гендерних особливостей її сприйняття.

Ключові слова: гендер, гендерна ідентичність, організаційна культура гендерного спрямування, відмінності, дискримінація, фаворитизм, маргіналізм.

Постановка проблеми. Як свідчить статистика, з різних причин питома вага жінок в робочій силі стійко зростає протягом останніх десятиліть; ця тенденція спостерігається практично у всіх країнах світу. Наприклад, відповідний показник для Сполучених Штатів Америки становив 46,3 % у 2006 р. проти 29,4% у 1950 p.; Австралії - 46,1% і 22,9% (у 2006 р. і 1954 р. відповідно) [1, с.3].

Така зміна структури трудових ресурсів привертає все більшу увагу дослідників-теоретиків і фахівців практиків, оскільки породжує цілу низку питань щодо впливу гендерного розподілу персоналу компаній на прихильність співробітників; індивідуальної й групової продуктивності праці; кінцевих результатів діяльності; ролі представників окремих статевих груп у виконанні місії, забезпеченні дієвості основних принципів, положень, складових організаційної культури (ОК), яка все частіше визнається гуру менеджменту ключовим чинником конкурентоспроможності сучасного підприємства.

Проте, організаційна культура може стати й свого роду бар'єром на шляху розвитку організації:

- по-перше, існує загроза відторгнення працівниками навіть за спроб створення атмосфери рівності, оскільки їхнім «добрим намірам» будуть протистояти чутки, що містять інформацію про місце чоловіка зверху ієрархії, а жінок - на нижчих її щабелях;
- по-друге, призначення представниць слабкої статі на керівні посади або прийом на роботу в нетрадиційні галузі часто супроводжується опором, що вимагає надмірних зусиль на подолання, відволікає від виконання безпосередніх обов'язків [2, с.10-11], негативно відбивається на особистих і колективних показниках.

Все це не може не викликати занепокоєння фахівців; потребує втручання й контролю уповноважених осіб, причому не тільки на мікрорівні; зумовлює практичну значущість всебічного дослідження обраної теми.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Суттєва частина життя сучасної працездатної людини пов'язана з перебуванням на робочому місці. Там, відповідно, вона знаходиться під впливом, у першу чергу, внутрішнього середовища, яке визначає настрій робітника, рівень професіоналізму й ентузіазму, пов'язані з ними відчуття задоволення й самоповаги. Невід'ємною складовою цього середовища є організаційна культура, яка призначена, в тому числі, вирішити проблему особистісного комфорту й розвитку співробітників з метою підвищення продуктивності їхньої діяльності. Усвідомлюючи важливість ОК як чинника зростання на мікро- й макрорівні, її дослідженню присвятили свої роботи такі українські фахівці, як Буткевич Т.В., Брустінов Д.В., Зінов'єв Ф.В., Лагутіна Т., Мартиненко В.М., Палеха Ю.І., Пашко Л.А., Пітель Н.Я., Пижинський Я.І., Смолінська О. Є., Статінова Н., Тимошенко Н.Л. Окремі аспекти гендерного питання аналізували Говорун Т., Даудова Г.В., Дашковська О., Завалевська О.В., Кікінеджі О. М., Кодацька Н.О., Кравченка Б., Лохвицька Л., Мельник Т., Пампуха Л.О., Слюсаренко Н.В., Яценко Л. Однак, поки що новою для української наукової думки буде спроба розглянути ці життєво важливі для будь-якої організації проблеми у взаємозв'язку, який слугуватиме надійним підґрунтям для зміцнення й збагачення існуючого теоретичного базису.

Мета написання статті полягає у проясненні ситуації із сприйняттям організаційної культури представниками різних гендерних груп в Україні.

Виклад основного матеріалу дослідження. На даний момент не викликає сумніву, що комплексне вивчення організації неможливе без детального розгляду будь-яких аспектів, пов'язаних з темою статі. Західна наукова думка й соціальна практика давно вже зробили гендерні відмінності, припущення, сприйняття підґрунтям численних дискусій і досліджень. Стать вбудовується в організаційну структуру шляхом обумовлення робочої атмосфери, штатного розкладу, розподілу посад, визначення методів найму та відбору, які супроводжуються історіями успіху й привілеїв, що, зазвичай, пов'язуються з чоловіками; накладає відбиток на відносини колег по вертикалі й горизонталі; мову, домовленості, усвідомлене створення уявлень і культурних цінностей [3, с.2-3; 4, с.7].

З іншого боку, ці культурні цінності визначають формування соціальних гендерних ролей і стереотипів щодо професій, які вважаються прийнятними, бажаними, престижними для чоловіків або жінок; обумовлюють відмову від зайняття того чи іншого робочого місця з причини більшої його відповідності протилежній статі; встановлюють «правила поведінки» для кожного [5] згідно з його гендерною ідентичністю.

Зазвичай, гендерна ідентичність (ГІ) визначається як явище; з погляду ОК вона, скоріше, є процесом, оскільки описує уявлення представників різної статі один про одного й зумовлює стосунки між ними. Таким чином, ГІ, коли застосовується до організаційної культури, носить дескриптивний характер (об'єктом виступають переконання, ідеологія поведінки щодо сприйняття культурних цінностей, звичаїв і атрибутів у чоловіків і жінок); виконує роль маркера, за допомогою якого виявляється приналежність до групи «мускулінізм/фемінізм»; доводить, що, за ігнорування питання як такого, дискримінація, забобони [6, с.2], фаворитизм з моменту створення підприємства стають невід'ємною складовою ОК.

Усвідомлення важливості наслідків і загрози їхнього ігнорування привело навіть до виникнення в науковій літературі поняття «гендерного егалітаризму», який пов'язується із здатністю організації досягти рівності між чоловіками й жінками; результат знаходиться в прямій залежності від жіночою грамотності, отриманої освіти та участі на ринку праці, зворотній - рівня насильства над нею [7, с.25, 68]. Свого роду проявом останнього на робочому місці можна вважати маргіналізм - складний комплекс незручностей, що виникають в результаті дії несприятливих екологічних, культурних, соціальних, політичних, психологічних та економічних чинників, і відчуваються окремими вразливими індивідами й спільнотами. Підприємства, в переважній більшості, характеризуються наявністю контингенталъного маргіналізму (KM), тобто стану, що виникає за конкурентної нерівності, коли люди й групи опиняються у небезпечній з погляду зайнятості ситуації з причини невизначеності показників і динаміки вільного ринку. Найсуттєвішим вплив KM виявляється для осіб, що не здатні гідним чином пропонувати свою працю; вести переговори на тему привабливості робочих місць, культурних обмежень, неадекватності трудових навичок попиту тощо [8, с.90]. Очевидно, що жінки є першими кандидатами на потрапляння у відповідну ситуацію; протистояти їй може й повинна організаційна культура. Якщо вона здатна виконати цю функцію, можна стверджувати, що йдеться про гендерну ОК.

Отже, з огляду на все вищесказане, під гендерною організаційною культурою (ГОК) (або організаційною культурою гендерного спрямування) у вузькому розумінні автор пропонує розуміти систему, яка складається із уявлень, стереотипів і стилю поведінки чоловіків і жінок щодо один одного; враховує особливості взаємного сприйняття й співробітництва працівників різної статі, що формуються під впливом організаційної культури; якщо за допомогою цієї системи компанія долає проблему маргіналізму й дискримінації за ознакою статі, йдеться про ГОК в широкому розумінні.

Розгляд ОК під гендерним кутом дозволяє краще зрозуміти роль, навіть спрогнозувати модель поведінки представників визначеної статі в певних випадках. Так, досвід показує, що жінки підприємці схильні обмежувати розмір мережі, ланкою якої стають; надають перевагу гомогенному персоналу й клієнтам своєї статі (зокрема, в сфері інвестування венчурного капіталу) [9]; при цьому значною є вірогідність застосування авторитарного стилю управління. Якщо ж вона стає найманим працівником, завдання передбачення її подальшої долі ускладнюється: існує варіант потрапляння в колектив, в якому домінування чоловіків є беззаперечним; при цьому новеньку очікують ізольованість, відсутність комфорту, можливо - відкрите глузування з причини сумніву у її розумових здібностях [10] (поширене упередження, соціальне переконання не підтверджене статистикою [11]); практично до нуля будуть зведені шанси на кар'єрне просування. Тобто, зростання кваліфікації може супроводжуватися загостренням дискримінації за гендерною ознакою щодо доступу як до професії, так і адміністративних або керівних посад (останнє є вірним для закладів вищої освіти; компаній, бізнес яких пов'язаний з інформаційними технологіями; лікарень, де маргіналами виявляються медсестри, санітарки, студентки-практикантки) [12]. Однак, завдяки високому рівню професіоналізму, ситуація може змінитися на протилежну; жінка стане рівноправним членом команди спеціалістів [10] або, за наявності необхідних якостей, реалізує організаторські чи управлінські якості (як не дивно, з'ясувалось, що зростання освіченості не підвищує шансів на зайняття менеджерської посади [12]; для досягнення цієї цілі більш важливими вважаються наполегливість, вміння тримати себе в руках, стратегічно мислити, спрямовувати колективну роботу у визначеному напрямку тощо).

Palermo G., виходячи з існування чотирьох способів концептуалізації феміністських підходів до проблем статі в організаційній психології (зведення до мінімуму різниці; оспівування; аналіз; побудування), довела:

а) необхідність внесення змін в існуючі моделі ОК з урахуванням індивідуальних і культурних особливостей;
б) наявність загрози негативних наслідків у випадку ігнорування гендерних відмінностей (за рахунок втрати у жінок віри у можливість професійного зростання, відчуття маргінальності й стресу) [6, с.286].

Зокрема, не можна залишати поза увагою наявність позитивного зв'язку між індивідуальною націленістю на кар'єру й швидкістю її побудування у чоловіків; однак, не слід очікувати на подібну тенденцію у жінок, які, в основній своїй масі, надають перевагу більш рівномірному, повільному, безпечному службовому просуванню; співставляють власну успішність з досягненням балансу «робота-сім'я» [13].

Для кращого розуміння організаційної культури як, водночас, психологічної, соціологічної, економічної, й, навіть, антропологічної категорії, науковцями робилися неодноразові спроби класифікувати ОК. Найбільш відомими є таксомонії Schein Е. [14, с.189-201]; Hofstede G., який, зокрема, запропонував кілька підходів залежно від критеріїв, що застосовував [15, с.3; 16, с. 39-41]; Trompenaars F. і Hampden-Turner С. [17, с.29-138] тощо. Однак, ґрунтовний аналіз автора довів, що в жодній роботі (і цих, і інших визнаних фахівців в сфері, що розглядається) в якості характеристичної ознаки не виділявся гендер. Акцент на останньому дозволив виявити типи організаційної культури українських підприємств, наведені в таблиці 1 (необхідно одразу зауважити, що анкетування показало: елементи кожного виду можуть бути притаманними різним організаціям).

Таблиця 1

Класифікація організаційної культури за гендерною ознакою
Тип Наявні характеристичні особливості Галузь
«Добрі подружки» Жіночій колектив, кількість чоловіків в якому не перевищує 1-3%, відповідно, конкуренція з їхнього боку відсутня (найчастіше за все, представники сильної статі не є профільними спеціалістами, а виконують, можливо, висококваліфіковану допоміжну роботу). Можливості кар'єрного зростання обмежені організаційною структурою; змагання за власні досягнення, прихильність керівництва, ймовірно - увагу чоловіків є жорстким. Організаційна культура як така не розглядається (ОКТР) туризм (агентства), освіта (школи)
Вища школа Переважно жіночій колектив, але, на відміну від «добрих подружок», чоловіки-науковці не є другорядними працівниками, навпаки, мають більші шанси на зайняття керівних посад, незалежно від академічних досягнень і адміністративних здібностей. Ставлення до жінок в професії - неоднозначне, визначається особливостями характеру індивіда; ОКТР Вищі навчальні заклади (наука в цілому)
Павуки в склянці Гендерне співвідношення нечітко виражене; конкуренція жорстка; в гонитві за кращими результатами всі засоби вважаються гідними. Керівництво додає зусиль для створення іміджу за допомогою організаційної культури, проте співробітники сприймають її лише як засіб отримання додаткових матеріальних вигід Нерухомість, страховий бізнес
Бригада По більшості, персонал компанії, що створена за допомогою іноземного капіталу й/або застосовує західний стиль менеджменту. Сприйняття організаційної культури в якості керівництва до дій є необхідною передумовою побудування кар'єри (суттєвою її складовою можуть бути тренінги, що налаштовують на позитив і зростання продажів). Середній вік персоналу не перевищує тридцяти років; різниця між представниками різної статі може мати місце лише на етапі відбору. Підвищення здійснюється згідно з особистими досягненнями Прямі продажі (часто - агресивні)
Закритий світ Жінкам «вхід» можливий лише за умови підтвердження високого рівня кваліфікації й то, за умови молодого віку; вони ж є першим кандидатом на звільнення. «Випробувальний термін» може тривати протягом років; чоловіки-співробітники завжди сприйматимуть колегу іншої статі з недовірою. Виключення можливі, але є рідкими; трапляються, коли дівчина демонструє не тільки професіоналізм, а й можливість бути «своїм хлопцем». Організаційна культура спрямована на створення команди, багато уваги приділяється спільному проведенню часу, підвищенню кваліфікації; особливу роль відіграють міфи й історії Інформаційні технології
Як у всіх За інших рівних умов, під час прийняття на роботу перевагу нададуть чоловікові; скоротять - жінку. Організаційна культура, найчастіше, проявляється в атрибутах (організації й дизайні приміщень), дрес-коді, манері поведінки із клієнтами. Персонал не виражає особливої стурбованості щодо цінностей, вірувань, історій. Під час прийняття рішень, пов'язаних з кар'єрою, вік має більш важливе значення, ніж гендер Банківський сектор, готельний, ресторанний, виставковий бізнес тощо

Складено автором за результатами опитування працівників українських підприємств.

В ході цього дослідження також виявилися деякі особливості гендерних відносин і відмінностей, які мають місце в Україні. Зокрема, було доведено, що жінки (умовна назва - група А) є більш об'єктивними в оцінці власної поведінки, здібностей, вмінь, ніж чоловіки (категорія Б). Наприклад, серед перших балакучими визнали себе 78% (опитування показало, що лише 5% (з них 4% - чоловіки), будучи говіркими на думку колег, такими себе не вважають). Щодо представників групи Б, 24% погодилися, що могли би розмовляти менше; відповідне бажання серед їхніх співробітників відмічали 68% (погляди розподілилися приблизно однаково).

Жінки частіше, ніж чоловіки, демонстрували екстравертний стиль поведінки (71% проти 56%; зростання спостерігалося у галузях, пов'язаних із безпосередньої комунікацією з клієнтом (туризм, громадське харчування, кейтеринг - 73%, 63%); практично зник розрив у представників творчих спеціальностей (організація урочистостей, перукарі, стилісти, журналісти на телебаченні) - 73%, 71%); час від часу відчували себе безпорадними (49%), пригніченими (63%), спантеличеними (58%), спустошеними (67%), винними (23%) й наляканими (основний страх - перед звільненням - 84%. Для «супротивників» показники становили 14%, 19%, 8%, 21%, 3%, 41%); намагалися уникнути виконання несподіваного, важкого, або такого, що викликає необхідність отримання нових знань і/або суперечить якимось внутрішнім установкам, завдання (28% і 13%).

Однак, група Б отримала перевагу в адаптації на новому місці (деякі незручності випробували 16% респондентів, в той час, як в іншій категорії практично всі відчували невпевненість, несприйняття з боку старих співробітниць аж до бойкоту - 96%); у встановленні зв'язків і прийнятті рішень (схильними до цього себе вважають 89% «сильних» і 58% - «слабких»); у виконанні представницьких функцій (77% і 62% відповідно); в отримані позитивних емоцій (зацікавленими роботою виявилися 78% опитаних, натхненними - 51%, гордими за її результати - 67%; жінки були більш стриманими: 65%, 33%, 48%). Крім того, чоловіки продемонстрували сильніше бажання до зайняття лідерських позицій (72% і 28%); підкреслили, що їхнє життя залежить, перш за все, від них самих, а не від випадкових подій або впливової підтримки (80%, 55%); виказали впевненість у імовірності втілення в життя запланованого, в тому числі, в довгостроковій перспективі (85%, 67%), готовність доводити до кінця завдання будь-якої складності (91%; 86%), задоволеність собою (93%, 82%); заперечили важливість удачі (лише 15% віддали їй належне як основному чиннику успіху проти 39% - у жінок); відмовилися стримувати невдоволеність відсутністю соціальної й професійної підтримки людей, керівництвом, політикою компанії, сприйняттям організаційної культури - в середньому 34% (8%), надмірною завантаженістю безглуздими паперовими обов'язками - 28% (41%).

Представники групи Б також рідше скаржилися на надмірну кількість роботи (ніхто не вважав її важким тягарем); жінки до них приєдналися. Проте, відсутність влади й впливу виявилася для них більш важливою: її відчували 44% (26%); 34% (16%) готові були працювати більше за умови можливості усунути цю несправедливість (брати роботу додому погодилися 24% (36% групи А); освоювати нові техніку, технології, проходити курси підвищення кваліфікації, в тому числі, за власний рахунок тощо - 39% (27%)); підкорити власні цілі інтересам організації - 43% (22%).

Цікавим виявився й той факт, що у разі одержання визначених вигід, 46% жінок погодилися на зміну ставлення до ОК (серед чоловіків - 19%). Однак, за значної матеріальної зацікавленості, останні скоріше були згодні відмовитися від гендерної ідентичності заради професійної специфіки (14%, 3%).

Оскільки виявити однозначний зв'язок статі й організаційної культури в рамках однієї статті виявилося завданням, що трудно виконати, увагу було сконцентровано на аналізі ситуації, яка склалася в галузі туризму й гостинності. Виявилося, що в цілому, стан є задовільним: наявність дискримінації запідозрили лише 11% жінок, які відчули несправедливість порівняно з конкурентами чоловіками під час працевлаштування в готель (на посаду менеджера або адміністратора) або ресторан (офіціанта, метрдотеля). Проте, ознаки фаворитизму у питання просування по службі постерігалися частіше (28% респонденток з індустрії гостинності вважали, що у чоловіка буде більше шансів на підвищення; 33% працівниць туристичних агентств наполягали: «улюблениці» начальниці отримують визначені пільги щодо ознайомчих подорожей, напрямів, клієнтів); соціальну відчуженість відчували 8% осіб, які взяли участь в анкетуванні.

Опитані чоловіки й жінки скаржилися на відсутність таких необхідних складових ОК, як підтримка з боку керівників, брак зворотного зв'язку (21%, 48%); перевантаженість, недооціненість і, як наслідок, плинність кадрів і низьку кваліфікацію тих, що залишаються (26%, 23%). З останніх 48% представників групи Б і 18% - категорії А знаходилися в пошуку іншої роботи.

Серед респондентів проблем із спілкуванням на робочому місці з протилежною статтю не підтвердила жодна людина. Однак, занепокоєння викликав той факт, що переважна більшість членів обох груп не вважає атмосферу в колективі товариською й солідарною (приблизно 62% чоловіків і 77% - жінок); не задоволена роботою й посадою (44%, 25%); не обізнана щодо принципів кар'єрного зростання (56%, 69%); пов'язує емоційний неспокій, цим чинником викликаний, з погіршенням результатів праці (51%; 57%); опікуються обмеженістю можливостей особистісного розвитку (перш за все, це стосується готельного бізнесу: співвідношення становить 37% і 79%); мають негаразди у власних сім'ях, пов'язані з нерівномірністю й непередбачуваністю потоків грошових доходів (74%, 66%) і претензії до інфраструктури (21%, 34%). Описане вище загрожує втратою найбільш кваліфікованого персоналу, іміджу, конкурентоспроможності; вимагає постійного моніторингу, контролю й втручання менеджменту з метою усунення недоліків.

Висновки. Отже, ситуація, що склалася на українських підприємствах готельного, ресторанного й туристичного бізнесу із сприйняттям ОК представниками різних гендерних груп є задовільною, хоча, безумовно, існують деякі прояви дискримінації, переважно у випадках працевлаштування й звільнення. Однак, для її покращення, остаточного усунення недоліків, підсилення ролі ОК у досягненні цілей компанії можна вжити визначених заходів, зокрема:

1) сприяти більшому розмаїттю як основного, так і допоміжного персоналу; залучати чоловіків і жінок в нетрадиційні для них галузі;
2) зробити максимально відкритим конкурс на зайняття вільним посад;
3) створення умов, за яких робота на шкодила би сімейним відносинам;
4) забезпечення справедливої конкуренції (однакова винагорода за подібні досягнення);
5) недопущення проявів нерівності, маргіналізму, особливо стосовно жінок з дітьми, похилого віку, із слабким здоров'ям;
6) підкріплення впевненості в собі, підтримка бажання брати безпосередню участь у прийнятті й імплементації в життя стратегічних для компанії рішень;
7) організація корпоративних зустрічей із залученням всіх членів родини; за можливості, матеріальна допомога на навчання або лікування утриманців тощо.

Впровадити ці рекомендації в життя в ефективний спосіб допоможе закордонний досвід, дослідженню якого будуть присвячені подальші роботи автора.

Список використаної літератури

1. Аli, М.; Kulik, С; Metz, I. (2009). The Impact of Gender Diversity on Performance in Services and Manufacturing Organizations. Academy of Management Best Papers Proceedings. (2009). 42 p [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://eprints.qut.edu.aU/40895/2/40895.pdf
2. Itzen, C; Janet, N. (2003). Gender, Culture and Organizational Change: Putting Theory into Practice. Taylor & Francis. - 312 p. [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://www.ewidgetsonline.net/.
3. Halford, S.; Leonard, P. (2006). Negotiating Gendered Identities at Work: Place, Space and Time, Basingstoke, Palgrave, 208 p. [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://www.palgrave.com/PDFs/1403941122.pdf.
4. McMillan, V.C. (2011). Examining the Impact of Generational Age, Gender, and Ethnicity on Corporate Culture Perception in a Knowledge Worker Environment. Proquest, UMI Dissertation Publishing. - 212 p.
5. Olivier, G.; Janssen, F.; Shinnar, R.S. (2012). Entrepreneurial Perceptions and Intentions: the Role of Gender and Culture. Entrepreneurship: Theory and Practice. May 2012: 465 p. Academic OneFile. Web. 12 Dec. 2013 [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://go.galegroup.com/.
6. Palermo, G. Gender and Organisational Culture: Relationships between Marginality and Women's Career Success. A Thesis Submitted in Fulfilment of the Requirements of the Degree of Doctor of Philosophy. School of Psychology. Victoria University. - 2005. - 382 p. [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://vuir.vu.edu.au/1491//Palermo.pdf.
7. House, R.J.; Hanges, P.J.; Ruiz-Quintanilla, S.A.; Dorfman, P.W.; Javidan, M.; Dickson, M.; Gupta, V. Cultural Influences on Leadership and Organizations: Project Globe. Running Head: Project GLOBE. - 93 p. [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://www.vnseameo.org/zakir/process.pdf.
8. Mehretu, A.; Pigozzi, B.W.M.; Sommers, L.M. (2000). Concepts in Social and Spatial Marginality. Geogr. Ann., 82. B(2). - P.89-101 [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://wwwl.geo.ntnu.edu.tw/.
9. Becker-Blease, J.R.; Sohl, J.E. The Effect of Gender Diversity on Angel Group Investment. Entrepreneurship: Theory and Practice July 2011: 709+. Academic OneFile. Web. 12 Dec. 2013.[Electronic Resource]. - Mode of Access: http://go.galegroup.com/.
10. Culotta, E.; et al. Women Struggle to Crack the Code of Corporate Culture. Science 260.5106 (1993): 398+.Academic OneFile. Web. 12 Dec. 2013 [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://go.galegroup.com/.
11. Barres, Ben A. Does Gender Matter? Nature 442.7099 (2006): 133+. Academic OneFile. Web. 12 Dec. 2013 [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://go.galegroup.com/.
12. Hays, D.G.; Healey, A.C. A Discriminant Analysis of Gender and Counselor Professional Identity Development. Journal of Counseling and Development 90.1 (2012): 55+. Academic OneFile. Web. 12 Dec. 2013 [Electronic Resource]. - Mode of access: http://go.galegroup.com/.
13. Dolan, S.L.; Bejarano, A.; Tzafrir, S. (2011). The International Journal of Human Resource Management, Vol.22, No.15, September 2011, p.3146-3167 [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://content.ebscohost.com.vlib.interchange.at/.
14. Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. 3rd edition. 458 p [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://www.slideshare.net/NipuTuAyuParamita/organizational-culture-andleadership3rdedition-9740027.
15. Hofstede, G. Identifying Organizational Subcultures: an Empirical Approach (1998). Journal of Management, 35:1, Studies. - 13 p. [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://content.ebscohost.com.vlib.interchange.at/.
16. Hofstede, G. (1998). Problems Remain, But Theories Will Change: The Universal and the Specific in 21st-century Global Management. Organizational Dynamics, Vol.28, Issue 1, p.34-44 [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://content.ebscohost.com.vlib.interchange.at/.
17. Trompenaars, Fons; Hampden-Turner, с. (1998). Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. Second Edition. London, Nicholas Brealey Publishing. - 276 p [Electronic Resource]. - Mode of Access: http://khurrambukhari.files.wordpress.com/2012/02/riding-on-the-waves-of-culture.pdf.

Крупский А.П. Гендерные особенности и организационная культура: опыт компаний отрасли туризма и гостеприимства в Украине

Проанализирована ситуация с гендерным равенством в индустрии туризма и гостеприимства; сформулировано авторское определение гендерной организационной культуры в широком и узком смысле; предложена типология организационной культуры с учетом гендерных особенностей ее восприятия.

Ключевые слова: гендер, гендерная идентичность, организационная культура гендерной направленности, различия, дискриминация, фаворитизм, маргинализм.

Krupskyi O.P. Gender Salience and Organizational Culture: Tourism and Hospitality Industry Experience in Ukraine

Situation with gender equality in the tourism and hospitality industry is analyzed; author's definition of gender articulated organizational culture in the broad and narrow sense is formulated; typology of organizational culture according to the criterion of gender-specific perception is proposed.

Keywords: gender, organizational culture, gender identity, discrimination, favoritism, marginalism.

Присоединяйтесь к нам в Контакте, Фейсбуке, Твиттере, Одноклассниках и Google+








© 2002-2017 Все о туризме - образовательный туристический портал
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.