Туристическая библиотека
  Главная Книги Статьи Методички Диссертации Отчеты ВТО Законы Каталог Поиск отелей Реклама Контакты
Теория туризма
Философия туризма
Право и формальности в туризме
Рекреация и курортология
Виды туризма
Агро- и экотуризм
Экскурсионное дело
Экономика туризма
Менеджмент в туризме
Управление качеством в туризме
Маркетинг в туризме
Инновации в туризме
Транспортное обеспечение в туризме
Государственное регулирование в туризме
Туристские кластеры
ИТ в туризме
Туризм в Украине
Карпаты, Западная Украина
Туризм в Крыму
Туризм в России
101 Отель - бронирование гостиниц
Туризм в Беларуси
Международный туризм
Туризм в Европе
Туризм в Азии
Туризм в Африке
Туризм в Америке
Туризм в Австралии
Краеведение, странове-
дение и география туризма
Музееведение
Замки, крепости, дворцы
История туризма
Курортная недвижимость
Гостиничный сервис
Ресторанный бизнес
Анимация и организация досуга
Автостоп
Советы туристам
Туристское образование
Менеджмент
Маркетинг
Экономика
Другие

Ведмідь Н.І., Сідлецька І.Ю.
Проблеми інформатизації рекреаційної та туристичної діяльності
в Україні: перспективи культурного та економічного розвитку. –
Трускавець, 2000. – 275 с. – С.167-173.

Вдосконалення процесу управління комунікаціями туристичного підприємства (на прикладі турагенства “MasterStaff”)

Сучасна наука розглядає явище комунікації з найрізноманітніших позицій. З деяких серед них щорічна кількість тільки солідних публікацій вимірюється сотнями видань. Обмежимося дослідженням проблемних питань, що безпосередньо стосуються управління комунікаціями з точки зору менеджменту туристичної підприємства.

Комунікації у менеджменті належать до сполучних процесів управління, оскільки пов'язують функції планування, організації, мотивації та контролю. Комунікаційний процес - це процес обміну інформацією між двома і декількома людьми (працівниками) з метою розв'язання певної проблеми. Розглядаючи обмін інформацією на підприємстві, часто мають на увазі людей, які спілкуються особисто або в групі на зборах, розмови по телефону або складання записок, звітів. І хоча на ці випадки припадає основна частина комунікацій на підприємстві, разом з тим не можна обмежуватись лише ними при аналізі досить складного комунікативного процесу.

Комунікації є процесами зв'язку працівників, підрозділів, організацій і можуть виникати:

1. В середині підприємства

- від вищих рівнів управління до нижчих, або за нисхідною лінією;
- від нижчих рівнів до вищих, або за висхідною лінією;
- між різними підрозділами (відділами, цехами тощо);
- між керівником і його робочою групою (апаратом);
- через неформальні комунікації (розповсюдження чуток).

Такі комунікації будемо називати внутрішніми.

2. між організацією і зовнішнім середовищем

- з постачальниками;
- зі споживачами;
- з державними органами;
- з політичною системою.

Такі комунікації називатимемо зовнішніми. Характер зовнішніх комунікацій на кожному підприємстві майже не змінюється, адже принципи їх побудови (адресати спілкування, засоби комунікацій) є однаковими для організацій як виробничої, так і невиробничої сфери: змінюються лише конкретні постачальники, споживачі, конкуренти, форми державної статистичної звітності і т. д.

Комунікаційна система всередині підприємства (формальна і неформальна) набагато більше підлягає видозміні через вплив численних факторів, до яких відносяться:

- форма організаційної структури (тип департаментизації, кількість ієрархічних рівнів, види встановлених зв'язків);
- розмір підприємства;
- комунікаційна політика, яку веде керівництво підприємства (заохочення чи небажаність участі «низів» в процесі управління, рівень контролю виконання своїх виробничих обов'язків працівниками тощо);
- професійність робітників (наявність певного кваліфікаційного рівня для роботи на даному підприємстві);
- складність виробничих операцій, які виконують робітники одного підрозділу, їх виробниче завантаження;
- однорідність/відмінність індивідуальних характеристик працюючих (вік, стать, сімейний стан, особисті якості) та інше.

Зміна якогось одного з перерахованих чинників може і не призвести до виникнення якісно нової комунікаційної системи, але в своїй сукупності вони мають вирішальне значення при її формуванні. Тому спробуємо дати характеристику комунікаційної системи турфірми “MasterStaff”, аналізуючи при цьому вплив вищезгаданих факторів.

Організаційна структура туристичного агенства “MasterStaff” базується на департаментизації по споживачу (сх.1.), що обумовлено двома чітко визначеними напрямами діяльності підприємства:

- організація прийому та облуговування іноземних туристів в Україні;
- організація туристичних поїздок за межі України.

Організаційна структура ДП MasterStaff
Схема 1. Організаційна структура ДП "MasterStaff"

З малюнку видно, що в турфірмі існує три основних напрями комунікаційних потоків: зверху-вниз, знизу-догори та по горизонталі. Кожний з напрямів передбачає взаємодію співробітників, що знаходяться на різних рівнях організаційної ієрархії, тому значно відрізняються за своїми цілями, характером інформації, методами, тривалістю та частотою.

Два основних підрозділи підпорядковуються так званому «адміністратору», який наділений повноваженнями директора ДП «MasterStaff» та приймає всі управлінські рішення. Найвищий управлінський рівень представлений генеральним директором головного підприємства у Москві, який виконує лише функцію контролю. Тому комунікаційний процес між генеральним директором та нижчими рівнями представлений в основному комунікаціями знизу-догори у вигляді щомісячних звітів про виконану роботу, раціоналізаторських пропозицій та заяв.

При цьому будь-які звіти (фінансові, про досягнення поставлених цілей, про перевиконання плану) щомісячно пересилаються факсом менеджерами обох відділів і лише раз у півроку (за виключенням нагальних потреб) відбуваються особисті зустрічі. Щодня відбуваються телефонні розмови для вирішення короткострокових питань, які також найчастіше ініцюються зі сторони менеджера одного з відділів.

Заяви працівників «MS» на ім'я генерального директора (про надання відпустки, про підвищення зарплати) мають досить формальний характер і обумовлюються необхідністю документального оформлення всіх господарських операцій при бухгалтерському обліці.

Такою ж формалізованою формою доведення прийнятих рішень зверху-вниз є накази та інструкції генерального директора. Найпоширенішою формою інформування підлеглих є телефонні розмови і електронна пошта (E-mail).

За розміром туристичне агенство «MasterStaff» відноситься до малих підприємств, за його штатним розкладом на фірмі працюють 6 чоловік:

I. адміністратор - 1 чол.
II. відділ в'їздного туризму: менеджер - 1 чол.
кур'єр - 1 чол.
III. відділ виїздного туризму: менеджер - 2 чол.
кур’єр - 1 чол.

Маленький розмір штату, який не змінюється в залежності від сезону, обумовлюється, по-перше, невеликим обсягом діяльності турпідприємства, по-друге - її специфікою. Однак, невелика кількість персоналу, зайнятого в турагенції «MasterStaff», має і позитивні сторони, особливо в комунікаційному процесі, як в зовнішньому, так і у внутрішньому Так, при чіткому знанні робітниками своїх функцій та поля діяльності виключаються конфліктні ситуації, які мають місце при багатопрофільній спеціалізації працівників на підприємствах. Вузька спеціалізація, навіть при необхідності суміщення певних функцій при роботі в туристичних фірмах, сприяє чіткому розмежуванню у питаннях з ким, яким чином, за допомогою якого засобу взаємодіяти та спілкуватися при виконанні робітником своїх окремих виробничих завдань.

Розглянемо з цих позицій внутрішні комунікації, тобто комунікації між працівниками туристичного агенства «MasterStaff». На даному підприємстві нараховується лише три управлінські рівні, при чому два з них (генеральний директор та адміністратор) налічують в своєму складі по одній особі, отже всі комунікації зосереджуються між співробітниками, що знаходяться на одному ієрархічному рівні.

Працівники відділів виїздного та в'їздного туризму працюють досить уособлено на різних сегментах ринку споживачів. Кожний підрозділ має свої завдання, свої стратегічні плани, методи їх виконання. Беручи до уваги те, що головною метою горизонтального спілкування є координація завдань та дій, можна прийти до висновку, що на цьому підприємстві формальні комунікації між підрозділами відсутні через їх непотрібність.

Цьому є логічне пояснення: для того, щоб спілкуватися, треба мати якісь зв'язки та потреби, які при такому розподілі праці відсутні. Підрозділи не мають підстав для спільної координації своїх дій, але мають схожість загальних схем діяльності, що дозволяє їм вести своєрідні змагання щодо кінцевого результату. Але це вже відноситься до неформальних контактів.

Останні є дуже поширеними на «MasterStaff», що пояснюється досить однорідними особистими характеристиками окремих працівників (табл.1.). Згідно з виділеними даними таблиці (ті, що мають найбільшу частоту повторювань) можна охарактеризувати типового робітника «MasterStaff»: це заміжня жінка 20-30 років з вищою економічною освітою.

Таблиця 1

Соціально-демографічний портрет працівників ДП "MasterStaff"
Ознака Чисельність робітників
чоловік в % до загальної
кількості працюючих
вік:    
1. 20-30 5 83,3
2. 30-40 1 16,7
3. 40-50 - -
4. 50-60 - -
стать:    
5. чоловіча 2 33,3
6. жіноча 4 66,6
сімейний стан:    
7.  одружені 5 83,3
8. неодружені 1 16,7
освіта:    
9. вища 6 100
10. середня - -
11. неповна середня - -
шкідливі звички:    
12. палять 3 50
13. не палять 3 50

Основним методом неформальних комунікацій є передача усних повідомлень (між працівниками в офісі та поза ним) та телефонні розмови (між адміністратором і генеральним директором).

Досить розповсюженим на даному підприємстві є поширення чуток, але здебільшого вони стосуються неорганізаційних питань (підприємство мале і тому будь-які організаційні зміни відразу стають відомими для всіх, не потребуючи додаткових методів донесення до відома працівників).

Ефективність внутрішньо- та позаорганізаційних комунікацій або те, наскільки затрачені на цей процес організаційні ресурси (фінансові, людьські, матеріальні) сприяють реалізації організаційних цілей залежить, від двох груп факторів: індивідуальних та організаційних. Індивідуальні фактори пов'язані з пов'язано з співробітниками організації, їх здатністю та мотивацією брати участь у інформаційному обміні: відмінності у сприйнятті,семантика, суб'єктивна оцінка, навики комунікацій, культурні відмінності. До організаційних факторів відносяться: організаційна структура, фільтрація, інформаційне перевантаження, неадекватнне технічне оснащення. За допомогою детального факторного аналізу можна дати реальну оцінку системі управління комунікаціями на туристичній фірмі «MasterStaff» (табл.2.) та виявити її сильні та слабкі сторони.

Таблиця 2

Вплив комунікаційних перешкод на розвиток комунікацій ДП «MasterStaff»
Комунікаційний бар’єр Наявність/відсутність Примітки
Організаційна структура + невдалий тип департаментизації
Фільтрація + викривлення інформації перед вищим рівнем
Відмінності у сприйнятті + – Є причиною непоро­зуміння між «моло­дою» та «похилою» частинами колективу
Семантичні перешкоди + існують при будь-якому спілкуванні
Суб’єктивна оцінка всі працівники досить добре знають один одного
Культурні відмінності  
Навики комунікацій  
Інформаційне перевантаження  

Головним недоліком у комунікаційній системі даного підприємства є його організаційна структура, яка побудована саме за такою моделлю, що заважає, а не сприяє комунікаціям. Департаментизація підприємства по споживачу має ряд поважних переваг (підвищення уваги до кінцевого результату, зникнення ефекту «пляшкового горла», який присутній у функціональних структурах), але щодо налагодження ефективних комунікацій (особливо горизонтальних) вона є недоцільною для використання. На даному підприємстві вертикальні комунікації мають формальний характер подання звітів догори (часто з викривленою інформацією) та показний контроль зверху. При перенесенні відповідальності за прибуток на керівників продуктових рівнів виникає негативний ефект переоцінки своїх можливостей та спокуси зробити гроші крадькома від всіх.

Тим більше, будучи незалежним філіалом російської фірми, «MasterStaff - Україна» без безпосередньо контролюючого підрозділу, має повну «свободу дій» щодо збільшення своїх прибутків. При цьому, окрім традиційного приховування дійсних обсягів реалізації послуг від державних органів контролю, податкової служби, відбувається постійне зумисне викривлення економічної інформації для контролю з боку генерального директора. Крім того, так як працівники київського філіалу бояться загрози його ліквідації, виникає тенденція постачати вищій інстанції лише позитивну інформацію. Оскільки їм «треба» викликати лише схвалення від генерального директора, вони можуть говорити тільки те, що він хоче почути. Відсутність спільних інтересів між двома підрозділами «MasterStaff» та виконання кожним «своїх» виробничих функцій призвело до ослаблення горизонтальних зв'язків та до зміцнення комунікацій всередині кожної робочої групи. Останні в цілому компенсують недостатність перших, підвищуючи ефективність дій самих груп, що безпосередньо впливає на ефективність роботи всього підприємства.

Досить неефективним є невикористання механізму неформальних комунікацій, що дуже розвинуті на підприємстві, для поєднання його з процесом управління. Такі канали можуть дуже ефективно використовуватись керівництвом для розповсюдження важливої для співробітників інформації за дуже простою схемою: замість того, щоб повідомлювати працівників про якісь зміни за допомогою наказів, повідомлень досить подзвонити людині–осередку неформальної мережі, який вже донесе інформацію до інших робітників. Щоправда, тут існує ризик викривлення інформації.

Позитивною стороною комунікаційної стратегії турфірми «MasterStaff» є створення дружелюбної атмосфери довіри серед працівників, що сприяє їх продуктивності та підвищенню кінцевих результатів діяльності. На підприємстві дуже популярні спільне святкування особистих та професійних свят, ювілеїв компанії, спільні поїздки на короткостроковий відпочинок. Така загальна атмосфера сприяє формуванню культури для відкритої комунікації в організації.

Ефективне управління комунікаціями можливе лише в тому випадку, коли підприємство буде слідувати якійсь найбільш придатній для себе стратегії подолання комунікаційних перешкод. До основних шляхів покращення системи комунікацій (схема 2) відносяться: управлінське регулювання, вдосконалення системи зворотнього зв'язку, системи збору повідомлень, налагодження системи інформаційних повідомлень, використання сучасних інформаційних технологій.

Шляхи вдосконалення системи комунікацій

- Управлінське регулювання
- Вдосконалення системи зворотнього зв'язку
- Впровадження системи збору пропозицій
- Популяризація неформального спілкування та використання його в управлінні організацією
- Створення сприятливої робочої атмосфери
- Вдосконалення суто комунікаційних навиків працівників
- Використання сучасних інформаційних технологій

Схема 2. Шляхи покращення системи комунікацій підприємства.

Управлінське регулювання характеризується такими особливостями:

- менеджери на всіх організаційних рівнях повинні мати уяву про свої власні потреби в інформації, а також своїх начальників, колег та підлеглих. Відсутність такого знання може призвести до інформаційного перевантаження або, навпаки - до недостатності інформації для прийняття управлінських рішень;
- менеджер повинен вміти оцінювати якісну та кількісну сторони своїх інформаційних потреб, а також інших споживачів інформації на фірмі, намагатися визначити, що таке «надто багато» та «надто мало» в інформаційних обмінах;
- менеджер може також практикувати короткі зустрічі з одним чи декількома підлеглими, періодичні зустрічі з усіма підлеглими;
- планування, реалізація та контроль формують можливості управлінського впливу у напрямі вдосконалення інформаційного обміну;
- обговорення та прояснення нових планів, варіантів стратегії, цілей, контроль хода робіт, звіти по результатам контроля - дії, підвластні менеджеру.

Першочерговим завданням управлінського регулювання комунікаційного процесу є пожвавлення та прискорення інформаційного обміну, при чому на всіх рівнях. В багатьох організаціях - це просто чудо, якщо хто-небудь знає практично все про те, що насправді відбувається в організації. Інформація - це влада. Тому багато керівників використовують інформацію ( в особливості контроль за інформацією), щоб бути впевненим в тому, що вони найбільш освідомлені, і тим самим найбільш значимі люди в організації. Деякі керівники ухиляються від багатолюдних зустрічей і звичайно уникають спілкування зі своїми підлеглими. Інші просто дуже зайняті. Вони не докладають зусиль, щоб обмінятись інформацією зі своїми працівниками по ходу справи, або віддають перевагу невідкладнішим справам, або просто «забувають» поговорити з підлеглими.

Якими б не були причини, широке розповсюдження інформації по всій організації, а також спілкування, яке робить його можливим, - досить необхідне для ефективного функціонування підприємства, особливо під час змін. Робітникам повинна надаватися інформація, оскільки маючи її, вони зможуть швидко та самостійно приймати найкращі рішення на найнижчому рівні організації.

Зворотній зв'язок є складовою системи контрольно-управлінської інформаційної системи в організації, раціональна побудова якого виступає важливою запорукою ефективності всього підприємства. Згідно з рядом досліджень, двосторонній обмін інформацією (при наявності можливості для зворотнього зв'язку) порівняно з одностороннім (зворотній зв'язок відсутній), хоч і відбувається повільніше, проте ефективніше знімає напруженість, є більш точним, а отже, посилює впевненість у правильній інтерпретації повідомлень.

Зворотній значно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам долати шум - все те, що спотворює зміст. Джерела шуму, які можуть створювати створювати перешкоди на шляху обміну інформацією, охоплюють діапазон вад мови, до відмінностей у сприйнятті, через які можуть спотворюватися зміст повідомлення в процесах кодування та декодування, до відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим, які можуть ускладнити точнее передавання інформації.

Для того, щоб зворотній зв'язок був ефективнішим, він повинен бути якомога докладнішим і конкретнішим, безпосереднім, враховувати інформаційні можливості (місткості) інших, не повинен бути подвійно оберненим.

Одним з варіантів аналізу ефективності зворотнього зв'язку є опитування робітників, яке дозволяє визначити такі відомості:

- як чітко доведені до них цілі їх діяльності;
- які потенціальні чи реальні проблеми у них виникають або можуть виникнути;
- чи отримують вони точну та своєчасну інформацію, необхідну їм для роботи;
- чи відкритий їх керівник для пропозицій;
- чи проінформовані вони про майбутні зміни, які відобразяться на їх роботі.

Системи збору пропозицій розроблені з метою полегшення надходження інформації нагору та зменшення тенденції ігнорування ідей на шляху нагору. Всі робітники отримують можливість генерувати ідеї, що стосуються будь-якого аспекту діяльності організації та пропонувати свої нововведення. Можливість для всіх робітників спілкуватися між собою чесно та відкрито є визначальною для безумовного досягнення успіху організації, а також має велике значення у додаванні ентузіазму колективу. Необхідно надихати своїх робітників на відкриті висловлення, внесення пропозицій попри такі організаційні бар’єри як подрібнення на замкнуті відділи та інші умовності, які розділяють робітників (що має місце у ДП «MasterStaff»). Керівництво повинно бути зацікавленим в пропозиціях працівників по покращенню внутрішньоорганізаційного клімата, інформаційного потоку, адже саме низовим рівням краще видно, як вдосконалити їх роботу та роботу суміжних відділів.

При цьому, крім вищезгаданих «скринь для пропозицій», системи «діалог» та інших формальних шляхів ділового спілкування, слід надати більшого значення (ніж в сучасних організаціях) неформальному, або неофіційному способу доведення інформації до вищого рівня. Багато керівників зазнають невдач, так як не розуміють важливості саме цього способу спілкування. Якщо десять років тому у звичайного працівника виникала ідея, яка могла б полегшити систему збуту компанії і при цьому зекономити якісь гроші, у нього було два шляхи оприлюднити цю ідею: правильний та помилковий.

Правильний шлях полягав у написанні формальної службової записки своєму керівникові. Якщо йому подобалась ідея робочого, вона передавалась на наступний рівень управління і так далі, поки не проходила весь шлях до вершини організації. Якщо генеральному директору ця ідея теж прийшлась до сподоби, то службова записка, скоріш за все, багаторазово переписана на своєму шляху кожним з керівників, отримувала позначку про схвалення та передавалась назад вниз до того рівня, на якому вона виконувалась. Процес був повільний, але процедура - чіткою.

Помилковий шлях полягав в перестрибуванні деяких ступенів офіціальної ієрархії та здійснення змін без явного схвалення зі сторони можновладних. Горе тим робітникам, що йшли цією дорогою. Вони сприймались як зрадники, що розхитують існуючі підвалини.

За останні десятиріччя відбулися фундаментальні зміни в стилі ділового спілкування. Фактично помилковий шлях став правильним, довівши свою ефективність. Ділове спілкування сьогодні - це перш за все інформативність та відсутність чіткої ієрархії. Воно може відбуватися швидко та пристрастно. Звичайно, формальні комунікації, як і раніше, займають своє місце в контрактах, ліцензійних та агентських угодах, договорах та ділових листах і використовуються для документального оформлення господарських операцій.

Створення сприятливої робочої атмосфери перш за все направлене на подолання такої комунікаційної перешкоди як суб'єктивна фільтрація. Для цього кожний керівник повинен використовувати наступні методи:

- надавання можливості своїм працівникам відчувати себе в безпеці. Кожний працівник може зробити помилку, при цьому він не повинен боятися сповістити про неї свого керівника. Навпаки, якщо останній хоче, щоб його підлеглі працювали з ентузіазмом, він мусить зробити так, щоб вони мали можливість сповіщати керівництво і про погане, і про гарне з однаковим почуттям безпеки. Цього можна досягнути, уникаючи неодмінного покарання робітників за допущені ними помилки. Одночасно є недопустимим залишати без покарання співробітників, які зумисно викривляють інформацію в особистих інтересах. v створення та підтримання атмосфери довіри та взаємоповаги. Працівники, яким довіряє і яких поважає їх керівництво, будуть працювати з повною віддачею. Залучення працівників до процесу прийняття рішень, сьогодняшні керівники зможуть знайти найкращі ідеї і тим самим підвищити моральність, відповідальність та старанність робітників.
- вдосконалення самого колективу. Допомагаючи вирішити проблеми своїх робітників, керівник одночасно вирішує проблеми всієї організації. Необхідно спонукати своїх підлеглих поглиблювати їх професійні знання та майстерність та надавати їм необхідні для цього можливість навчання та підтримку.

На загальну ефективність комунікацій впливає рівень суто комунікаційних навиків працівників, основними з яких виступають активне слухання, вміння добре писати і ораторські здібності. Кожна організація повинна слідкувати за рівнем розвитку цих навиків і постійно займатися його підвищенням.

Вибух в розвитку інформаційних технологій вже приніс з собою чисельні нові, часто вражаючі, потужні способи спілкування. Організація може ігнорувати їх і лишитись позаду або може використовувати ці нові технології для отримання переваг у досягненні цілей.

Для спілкування з колегами та клієнтами працівнику 90-х років більше немає необхідності бути присутнім в офісі. Він може бути де завгодно, але в той же час використовувати сотовий телефон, знаходячись в ресторані чи в своїй машині, або підключитися до Internet, лежачи в ліжку у віддаленій лісовій хатинці. Все це сприймається як нормальні засоби комунікацій.

Сьогодні є можливість спілкуватися не тільки в будь-якому місці, а навіть в будь-який зручний час. Звичайно нормальним для ділового спілкування вважається час роботи офісів з 9.00 до 17.00, з понеділка по п’ятницю. До відносно недавньої появи автовідповідачів та мовної пошти після нормальних годин ділової активності спілкування було неможливим (відповідала лише автоматична служба відповідей).

З виникненням засобів, створених на основі мікропроцесорів, таких як електронна пошта (e-mail), голосова пошта, факсимільні апарати, ті цілодобових служб авіадоставки повідомлень, бізнес швидко перетворився в цілодобове заняття. Тепер можна не тільки залишити повідомлення в будь-який час дня і ночі для практично будь-якої організації країни, але за допомогою голосової пошти також можна отримати з вказанням дати та години повідомлення через віддалений доступ в будь-якому місці земної кулі, якщо звідти можна подзвонити. Потім можна вимагати повторити повідомлення, переправити його колегам або помістити його в архів, щоб звернутися до нього в майбутньому. Значно збільшились види рекламних носіїв, адже тепер можна розміщати рекламні оголошення в Internet-середовищі, на пейджингових сторінках тощо.

Хоча багато корпорацй вже починають забезпечувати своїх працівників сотовими телефонами, пейджерами, портативними комп’ютерами і т.п., вони роблять це зовсім не для того, щоб полегшити життя свїм робітникам, тому що ті, хто отримав таке обладнання, витрачають більше свого особистого часу, працюючи на своїх роботодавців. Нещодавнє опитування таких працівників показало, що вони стали працювати на 20-25 % більше.

Слід зауважити, що технічні інновації дають малому бізнесу (до якого найчастіше відносяться туристичні підприємства) перевагу над його великими конкурентами, що є прямим результатом природженої здатності малих фірм працювати швидше, ніж великі:

- необмежені бюрократизмом та дороговизною вже існуючих інформаційних систем, малі компанії можуть впроваджувати нові технології швидше та ефективніше порівняно зі своїми крупнішими конкурентами;
- електронні дошки об’яв та інтерактивні служби даних надають тепер малим підприємствам доступ до різноманітної інформації про ринок та ділові пропозиції, дозволяючи їм швидко реагувати на ситуацію.

Використання останніх досягнень в комп’ютерній та телекомунікаційній технології є важливою умовою більш швидкої та гнучкої роботи будь-якої організації. Чим швидше інформація буде розповсюджуватися та оброблятися в організації, тим конкурентноздатнішою та успішнішою вона буде.

Присоединяйтесь к нам в Контакте, Фейсбуке, Твиттере, Одноклассниках и Google+








© 2002-2017 Все о туризме - образовательный туристический портал
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.