<<< назад | содержание | вперед >>>

Пилипенко В.Е., Гансова Э.А., Казаков В.С. и др. Экономическая социология

Глава 9. Организационно-культурный фактор функционирования и развития экономики

9.3. Факторная характеристика организационной культуры

Организация как социальная система поддерживается и воспроизводится благодаря развитию организационной культуры, являющейся своеобразным способом межличностных и межгрупповых взаимоотношений, социальным механизмом, регулирующим жизнедеятельность персонала организации.

Влияние организационной культуры на функционирование и развитие хозяйственных организаций носит многообразный характер и осуществляется через различные социальные механизмы. Рассмотрим основные направления такого влияния.

1. Влияние на трансформацию организационной структуры, на формирование менеджерской стратегии организации, устойчивой системы взаимодействия ее членов.
2. Организационная культура как способ осуществления контроля трудового процесса на производстве нацелена на повышение трудовой мотивации работников и максимизацию эффективности функционирования организации.
3. Организационная культура, способствующая позитивной идентификации персонала в целях высшего менеджмента и благодаря этому может использоваться руководством для улучшения механизмов социализации работников, обеспечения внутренней интеграции, укрепления целостности организации.
4. Организационная культура как способ адаптации предприятия к среде жизнедеятельности определяет содержание отношения организации к внешней среде и ее способности взаимодействовать с ней.

Обратимся к более конкретному рассмотрению некоторых из обозначенных факторных характеристик организационной культуры.

Организационная культура является одним из факторов, обусловливающих организационные инновации, в частности трансформацию организационной структуры и формирование менеджерской стратегии предприятия. Современные исследователи подчеркивают, что организационная структура организации содержит следующие основные элементы [24]:

- распределение задач и ответственности, которые определяют работу человека;
- объединение индивидов в группы, а групп - в департаменты и большие группы, которые формируют организационную иерархию;
- механизмы, требующие улучшения вертикальной координации, как, например, количество людей, отвечающих за управление и степень делегирования власти;
- механизмы, необходимые для содействия горизонтальной координации, такие как “междепартаментные команды”.

Механизм трансформации перечисленных элементов структуры организации предполагает предварительное изменение организационной культуры. В этой связи можно предположить, что каждому типу организационной структуры соответствует определенный уровень организационной культуры, который является оптимальным для функционирования и развития организации в определенных социально-экономических условиях и на определенном уровне ее эволюционного развития. Безусловно существенное различие организационных культур в традиционных многоуровневых бюрократических структурах управления и в децентрализованных организационных структурах типа матричной, проектно-ориентированной или свободно связанных организационных сетей. В организациях с децентрализованными структурами управления высоко ценятся новаторство и динамизм работников, проектных команд. Этим командам предоставляется максимальная свобода в рамках общих параметров и ценностей, определяемых руководством организации. Такая стратегия управления позволяет обеспечить единство экспектаций работников организации с регулирующими их нормами и ценностями. В этих условиях каждая целевая команда имеет власть и динамику, а их деятельность координируется, скорее, неформальными путями. Особое внимание в децентрализованных структурах управления уделяется формированию совместных ценностей и пониманию природы организации через постижение ее миссии, целей, идеологии, мифов, ритуалов и т. п.

Различия в организационных культурах (“сильная - слабая”, “развитая - отсталая”, “мужская - женская” и т. п.) особенно важно учитывать при слиянии различных организаций с целью добиться интеграции существующих в каждой из них организационных культур. В противном случае в результате несоответствия, а возможно, и конфликта организационных ценностей и базовых представлений организационную инновацию может подстерегать неудача. Организации с более сильными, продвинутыми организационными культурами могут потеснить менее развитых конкурентов. Это проявление организационно-культурного фактора особенно важно учитывать при создании совместных предприятий с западными партнерами.

Организационная культура наряду с системами рыночного, технического и бюрократического контроля является важной менеджерской стратегией контроля трудового процесса на производстве. Стратегия культурного контроля трудового процесса наблюдается тогда, когда менеджеры пытаются создать для работников условия и стимулы более позитивной идентификации с организацией. При этом сам факт зависимости для работника должен восприниматься им как интернализованная часть его личностной структуры.

Культурный контроль в отличие от рыночного, технического и бюрократического позволяет обеспечить интеграцию потребностей каждого работника с организацией, социальная структура которой представляет собой совокупность гетерогенных социально-профессиональных групп со сложной системой взаимоотношений, конкуренцией и конфликтом интересов.

Основной конфликт интересов в организации осуществляется между социально-профессиональными группами работников организаторского и исполнительского труда, между менеджментом и работниками. Этот конфликт может проявляться в различных формах и по широкому спектру трудовых отношений: условий найма, заработной платы, продолжительности трудового процесса, условий и содержания труда, состояния трудовой дисциплины, участия в решении производственных проблем и др. Способы и результаты разрешения возникающих конфликтных ситуаций зависят не только от соотношения властных позиций конфликтующих сторон, но и в значительной мере от организационной культуры, от превалирующих в организации базовых представлений относительно природы человека. Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, что есть человек, как он относится к своему труду и обязанностям, какой подход целесообразно к нему применить, вкладывая средства в развитие персонала. Исследователь Е. Шейн, например, считает, что из различных концепций природы человека (“рационально-экономического человека”, “социального человека”, “сложного человека”) в качестве основы формирования организационной культуры необходимо использовать концепцию “сложного человека”. По его мнению, основанная на этой концепции организационная культура способна обеспечить интеграцию потребностей организации и каждого работника. Важно также учитывать субъективную значимость удовлетворения социальных потребностей на производстве как отдельными индивидами, так и различными социально-профессиональными группами. Это позволит диагностировать организационную культуру для оптимизации ее интегративной функции и совершенствования управленческих отношений на производстве.

Особенно возрастает роль организационной культуры как способа согласования интересов различных социально-профессиональных групп в новых социально-экономических условиях, когда трудовые отношения на производстве усложняются и ухудшаются. Это связано прежде всего с такими факторами, как экономическая стратегия предприятия, особенности его приватизации, изменения в системе управления и др. В этих условиях у работников предприятий возросла неуверенность в завтрашнем дне и недоверие к действиям администрации.

Организационная культура является важным адаптационным фактором жизнедеятельности экономических субъектов, что проявляется в их способности привести индивидуальное и групповое поведение в соответствие с требованиями социальной среды. Именно степень развития организационной культуры обусловливает как ее адаптивность-неадаптивность, обозначающие тенденции функционирования организации и определяющиеся степенью соответствия между поставленными целями и достигнутыми результатами. В зарубежной литературе подчеркивается, что чем выше уровень культурного развития субъектов экономического действия, тем больше их способность воздействовать на внешнюю среду жизнедеятельности с учетом своих социально-групповых или организационных интересов и тем больше у них шансов адаптировать окружающую среду к своим ценностям и нормативам поведения. Следует также учитывать, что адаптация социальных групп и организаций в условиях бифуркационного типа развития осуществляется неравномерно, несинхронно. В этой связи одни социальные организации или социальные группы быстро осваиваются с новыми социально-экономическими реалиями, а другие отстают, что дестабилизирует их взаимоотношения, нарушает сложившееся социальное равновесие, а также дезорганизует отношения некоторых субъектов экономического действия с внешней средой.

Как свидетельствуют социологические исследования [2], в Украине в результате социально-экономических преобразований на производстве усиливаются позиции руководителей высшего и среднего звеньев в системе управления предприятием. Эти социально-управленческие группы наиболее успешно адаптируются к новым социально-экономическим условиям хозяйствования.

Наиболее благополучной является группа руководителей предприятия, или высшая администрация, top-management, которая имеет фактически неограниченную власть на предприятии и является основным инноватором всех перемен. В формирующейся системе управленческих отношений они владеют всей полнотой власти, а в системе экономических отношений заняли позицию распорядителя акционерного капитала. Эта социально-управленческая группа имеет наибольший адаптационный потенциал как совокупность свойств и ресурсов, которые она может использовать в процессе адаптации. Работники высшего звена административного аппарата предприятия нашли “свою нишу” в институциональной среде и неплохо ориентируются в социальном пространстве. Об этом, в частности, свидетельствуют такие характеристики их социального самочувствия, как стабильность условий жизнедеятельности, устойчивое и престижное положение в обществе, уверенность в завтрашнем дне и др.

Адаптационные возможности среднего звена административно-управленческого аппарата (middle-management) вытекают из особенностей их статуса в управленческой иерархии предприятия. Занимая промежуточное положение в системе управления предприятием, эта социально-управленческая группа выступает перед руководителями предприятия в качестве представителей работников своих подразделений, а перед работниками этих подразделений - в качестве исполнителя приказов высшей администрации. Лавируя между одними и другими, они пытаются повысить самостоятельность своих подразделений и свой статус в управленческой иерархии.

Наиболее слабым адаптационным потенциалом располагают социально-профессиональные группы работников исполнительского труда (рабочие и служащие). Они не имеют необходимых информационных, материально-технических и финансовых ресурсов, а также налаженных социальных связей для успешной адаптации к рыночным механизмам хозяйствования. В трансформационный период существенно снизилось удовлетворение их социальных потребностей и в результате снизились трудовая мотивация и требования к условиям труда. Не случайно преобладающее большинство работников исполнительского труда негативно относятся к структурным изменениям на производстве, к акционированию собственности предприятия, не связывая их с возможностями повышения своей роли в управлении в качестве акционерного собственника.

Относительно социальной организации в целом организационно-культурный фактор ее адаптационности характеризуется показателями эффективности функционирования и развития организации, в частности наличием надежного ресурса управленческих решений разных проблем ее жизнедеятельности как способа целеполагания и целедостижения в тех или иных управленческих ситуациях. Как подчеркивает известный исследователь К. Поппер, “во всякой системе с гибким управлением, где управляющая и управляемая системы взаимодействуют между собой, наши пробные решения взаимодействуют с нашими проблемами, а также с нашими целями. А это означает, что наши цели могут изменяться и что выбор цели может стать проблемой” [16, 553].

<<< назад | содержание | вперед >>>