Колісниченко Т.О.
Матеріали V Всеукр. наук.-практ. конф.
«Актуальні проблеми та перспективи розвитку обліку,
аналізу та контролю в соціально-орієнтованій системі
управління підприємством» (м. Полтава, 14-15 квітня 2022 р.)
Полтава: ПДАУ, 2022. 847 с. С.713-714.

Управління мережею ресторанного бізнесу

У процесі створення мережі ресторанного бізнесу важливо приділяти більше уваги таким питанням:

• Стратегія. Неможливо вести мережу ресторанного бізнесу без чітко визначеного бачення розвитку не лише на найближче майбутнє [1]. Щоб досягти успіху, доцільно сформувати довгострокову мету і слідувати їй відповідно до ретельно розробленої загальної концепції. Важливо знати, як бізнес має функціонувати на кожному наступному етапі розвитку.
• Організаційна структура. Для того, щоб реалізувати стратегію, необхідно правильно організувати та налагодити роботу мережі. Тут потрібний персонал, який відповідатиме за управління окремими сегментами бізнесу та/або регіонами (якщо мережа велика) [2], а також доцільно визначити обсяги їхніх компетенцій та відповідальності, щоб вони не дублювали один одного. Варто розглянути питання про аутсорсинг деяких завдань, що дає змогу оптимізувати витрати та отримати відповідні якісні послуги за ціною, нижчою, ніж у разі постійної роботи в ресторанному бізнесі.
• Процедури та стандарти. Попередньо встановлені чіткі процедури та стандарти повинні застосовуватися в усій мережі. Це покращує як повсякденну роботу приміщень, так і координацію роботи всієї мережі, наприклад, щодо контролю витрат, відомостей про продаж, форми та частоти звітності. Єдині правила безумовно полегшують аналіз роботи окремих підрозділів і бізнесу загалом. Функціонування та дотримання норм і стандартів також допоможе вирішити розбіжності у поглядах, що виникають між центральним офісом та структурними підрозділами.
• Внутрішній комунікація та потік інформації. Важливу роль в управлінні мережею готельного бізнесу відіграють внутрішньої комунікації [3]. У цьому випадку мова йде про двосторонній зв’язок: по вертикалі: між центральним офісом та структурними підрозділами (часто також через регіональних координаторів); центральний офіс видає накази, інструкції, завдання та результати оцінок діяльності, а структурні підрозділи подають до головного офісу звіти про свою діяльність (відповідно до стандартів і процедур); вертикальне спілкування може також включати відносини між правлінням і регіональними координаторами або керівниками окремих підрозділів; горизонтальні: керівники відділів, регіональні координатори або окремі структурні підрозділи (через керівників) контактують один з одним.
• Внутрішній контроль. Роль інспекції в гастрономічній сфері є надзвичайно важливою. Йдеться не лише про контроль якості (аудити чи програма «Таємний гість»), а й про фінансовий контроль. Поширеним рішенням у цій сфері є аутсорсинг та введення в експлуатацію спеціалізованій компанії. Також потребує розвитку і поняття контрольних компетенцій всередині готельного бізнесу.

Спілкування в мережі ресторанного бізнесу може відбуватися в різних формах:

• електронна комунікація: через спеціалізовані комп’ютерні системи, що об’єднують усі структурні підрозділи в мережу, у віртуальній реальності, через поширені канали зв’язку, такі як електронна пошта чи телефон;
• періодичні наради: проводяться на різних рівнях (дирекція - регіональні координатори та керівники відділів; регіональні координатори - керівники приміщень ресторану; завідувачі приміщень ресторану - персонал);
• конференції, тренінги, інтеграційні заходи, які часто об’єднуються в один виїзний захід у привабливому місці, зазвичай через регулярні проміжки часу; підсумок діяльності всього бізнесу за певний період або навчання та передача цінних, корисних знань; винагорода та заохочення;
• горизонтальні обміни співробітниками: регіональні координатори або місцеві менеджери відвідують робочі місця своїх колег в інших відділах або приміщеннях ресторану для обміну досвідом;
• вертикальні обміни співробітниками: працівники, зайняті в центральному офісі відвідують приміщення ресторану, де вони виконують завдання персоналу, зайнятого там, щоб краще пізнати суть своєї повсякденної роботи; це може працювати й навпаки - тоді працівники ресторану ознайомляться з характеристиками питань, якими займаються працівники головного офісу; такі обміни можуть відбуватися практично між будь-якими посадами, розташованими на різних рівнях ієрархії в мережі.

Управління персоналом. Методика відбору персоналу потребує приділення більшої уваги таким аспектам, як перспектива кандидатів та здатність до навчання, оскільки можливості просування в мережі значно збільшуються - може виявитися, що з часом «звичайний» співробітник стає керівником в офісі. Гнучкість і готовність змінити роботу в мережі стають все більш важливими. Також потрібно пам’ятати, що працівники приділяють велику увагу справедливості, а коли бачать недоліки, у них знижується мотивація.

Список використаних джерел

1. Денисенко М.П., Юринець З.В., Юринець Р.В. Квінтесенція збалансованого розвитку держави та бізнесу в умовах гармонізації соціальних, економічних та екологічних цілей // Ефективна економіка. 2021. №6.
2. Юринець З.В. Інноваційна бізнес-модель як підґрунтя розвитку сучасних підприємств // Вісник Львівського університету. Серія економічна. 2012. Вип.48. С.365-370.
3. Yurynets Z., Bayda B., Petruch O. Country’s Economic Competitiveness Increasing within Innovation Component // Economic Annals-XXI. 2015. №9-10. pp.32-35.